没有成功的企业，只有时代的企业。百年企业都是踏准了时代的节拍，因时求变。

老胡在2010年曾写下《在变与不变中继续前行》一文，文中写道：“行业的未来着实存在着极大的变数，影响行业症状起伏不定的因素错综复杂，药的配方和剂量也随机可变。无论行业形势如何起伏，格局如何变化，建业“根植中原，造福百姓”的核心价值观不能变，建业“追求卓越，坚忍图成”“永不妄称第一，决不甘屈第二”的企业精神不能变，建业人“规范经营、阳光操作”的原则不能变，建业人在艰苦跋涉中匀速前进的心态不能变，建业人“琢玉成器”做事的标准不能变，建业人勇于担当、回馈社会的责任感不能变。”

建业于1992年成立至今，站在30岁而立之年，“做少、做小、做好；做精、做新、做快。”刀刃向内，心态清零，重新出现在构建建业新格局的起跑线上。

——《建业》

别让“超长预售”透支消费者的耐心和热情。

“夏天快到了冬装还没发货”，最近，一些网友对“超长预售”的吐槽引发不少共鸣。如今，从网红产品上新到“双11”“618”等购物节，预售正在变得愈发普遍；而从预售7天到动辄上月，超长预售期也让不少消费者闹心。商家青睐预售，不乏合理考量，一是可以借此提前锁定消费者，二是可以通过预售了解市场偏好，合理备货。不过，过长的预售期，不仅会损耗消费者的期望值，还可能导致商品“过季”。同时，将市场风险全部转嫁给消费者，显然也于理无据。如何完善预售机制，如何加强对“预售不告知”“超出预售时间发货”等行为的整治，需要平台和监管机构携手，形成有效约束。对于企业而言，提高预测、安全库存和快速反应能力，才能避免让“超长预售”透支消费者对品牌的热情。对此人民日报作如上评论。

我们离生育友好型社会还有多远？

今年全国两会期间，关于生育的话题一直保持着较高的热度。生还是不生，不是一个能简单回答的问题。影响家庭做出选择的，既有家庭成员的缜密考量，也有经济社会环境种种因素的制约。人口问题，是国事也是家事。应当看到，推动构建生育友好型社会的探索，既需要物质保障，也离不开观念引导。对这份孕育生命的伟大，全社会也应回报以爱和善意。对此，新浪财经作如上评论。

成长离不开付出，非凡得益于积累。崇尚进取，也拒绝低效，理应成为职场的生存法则。

年初B站员工加班猝死事件刚刚平息，字节跳动员工猝死的消息又登上热搜。然而，崇尚进取是否等同于超时工作？答案是否定的。在当前快节奏的生活中，因超时工作而引发的健康危机已成为全球性问题。研究结果显示，以牺牲健康为代价换来的业绩终究是舍本逐末，保持可持续的工作节奏，才是长久之计。当然也要看到，畸形的工作文化也并不可取，有的管理者使加班沦为一种浮于表面的形式主义。我们为苦干鼓掌，更要为实干喝彩，这才是健康的工作文化。崇尚进取，也拒绝低效，理应成为职场的生存法则。对此，人民日报作出如上评论。

面对防范化解重大风险工作，未雨绸缪好过亡羊补牢，防范危机好过应对危机；灾害从来不是“假想敌”，防范灾害必须杜绝“没想到”。

日前，国务院常务会议审议通过了河南郑州“7?20”特大暴雨灾害调查报告。在国家层面第一次组织这样的全域性自然灾害调查，把灾害的过程和原因调查清楚，给党和人民、给社会和历史一个负责任的交代。各级党委和政府要切实担负起“促一方发展、保一方平安”的政治责任，坚持人民至上、生命至上，更好统筹发展和安全，把防范化解重大风险工作做实做细做好，让人民群众的获得感、幸福感、安全感更加充实、更有保障、更可持续。对此，人民日报作出如上评论。

营销须有底线，辣条别“辣”眼睛。

近日，某食品品牌产品包装文案被指打低俗擦边球，引发网友热议。该品牌发布致歉称，决定停止有争议文案包装的生产，同时进行版面文案及设计的优化。包装是产品的门面，文案是产品的宣介，代表着品牌的品位、理念。好的文案应该为产品增色、为品牌添彩，不仅要能吸引眼球，更应坚持导向正确。广告法明确规定广告不得含有淫秽、色情、赌博、迷信、恐怖、暴力的内容。把恶俗当风格，大打擦边球，最终只会被消费者诟病，损害的是自己的品牌形象。吸睛不能辣眼睛，玩梗不能恶趣味，出圈不能靠出格。类似事件也警示企业经营者：认认真真做产品、正正经经做宣传，才是企业发展的正道。对此人民日报作如上评论。

正如不论虚拟现实、增强现实还是混合现实，中心词都是“现实”，这也预示着离开了现实的支撑，终归是海市蜃楼无本之木。

近来，“元宇宙”成为热门话题，越来越频繁地出现在人们的视野里。不仅科技公司在元宇宙赛道上争相布局，一些机构也积极参与其中。多元的声音不一而足，可以明确的一点是：虽然元宇宙似乎拥有广阔空间和多种可能，但目前还是一个尚未成型的新兴事物。这就提示我们，对待新鲜事物保持好奇和探索的同时，也要保留一份审慎和理性。即便元宇宙有可能成为真实世界的延伸与拓展，潜在的机遇和可能带来的变革值得期待，每个人仍需理性看待当前的元宇宙热潮。推动新概念及其产业逐步走向成熟需要时间，通向令人神往的科技未来需要脚踏实地，打好发展地基。“基础不牢地动山摇”，这样的道理不论在真实宇宙还是元宇宙，应该都是适用的。

改革开放40年，房地产扮演了举足轻重的作用，尤其是在1997年亚洲金融危机，2008年全球金融危机时，中国房地产成为了救市最大力量。2014年，《建业》以“谈我国房地产业的过去、现在和未来”为专题，深度解读了中国房地产市场二十多年间经历的转折、危机、复苏与演变。同年，老胡写下了近8000字的长文，将自己多年的观察心得付诸笔下，思辨中国房地产的过去、现在和未来。

近十年过去，全球环境恶化、疫情瞬息万变。国家持续完善“稳地价、稳房价、稳预期”房地产长效机制，积极推动房地产行业转变发展方式。

历史闭上眼睛，我们就很难看清未来，本期《建业》以当下企业变革为切入点，从历史复盘、政策解读、行业视野、案例启迪、转型之道等多个维度，洞察房地产行业下半场的底层逻辑。

40年前，房子就意味着单位，你分到哪个单位，就住在哪，那时候房子还不是商品，“房地产”还是个新名词。改革开放后，房地产乘着城镇化浪潮而起，纵横捭阖、历尽辉煌、跌宕起伏、激荡转型。翻开这本厚重的行业大书，这里记述着一部中国现代史、中国城市进化史。

房价迎来下一个周期的信号之一，就是信贷政策是否宽松利好。

近20年来，中国房地产市场曾经有过三次房价的大幅上涨，分别是08年的金融危机，11年的欧债危机，14年的GDP增速放缓。搭上这三波周期的小伙伴基本上财富自由了。仔细总结这三次上涨周期，会发现一个非常明显的共同点，那就是信贷政策都十分友好。房价迎来下一个周期的信号之一，就是信贷政策是否宽松利好。                                        

——36氪

2022年房地产业压舱石的地位将进一步体现。

房地产行业告别“白金时代”，但房地产业仍是压舱石和支柱产业。2021年我国房地产市场总体稳定，房地产增长对经济增长继续起到拉动作用，房地产业增加值比上年增长5.2%，拉动整体经济增长0.4个百分点。2022年，房地产业压舱石的地位将进一步体现。

——头榜知乎

安全落地才是第一要务。

作为行业的龙头，万科的财务状况在所有房企里属于最健康的那一批，但是从2018年开始，郁亮的“焦虑”反而越来越严重，这背后是地产行业的变化。实际上，去年全年商品房销售规模再创新高，面积和金额分别突破至18亿平方米和18万亿元以上。也就是说，虽然企业很悲观，但是行业还在增长。行业的增量时代已经结束，变化可能比想象的要快。所以未来地产企业要抓紧时间、窗口处理负债。

——侃见财经

未来中国房地产商将减少9成。

中国房子的建设量等于全世界的一半，房地产已到拐点。中国的新房建设量相当于整个世界的一半，而中国的人口则只有全世界的20%左右，显然未来房地产行业将面临基本面的剧烈变化，未来中国房地产商将减少9成。

——复旦大学特聘教授、重庆市原市长黄奇帆

未来决定开发商生死的是产品。

未来房地产的风口在3个方面：一是新型城镇化，特别是智慧城市带来的风口。中国未来的城镇化一定是以大城市和城市群为中心的城镇化，一定是以智慧城市建设为抓手，也就是城市的高质量发展，这几乎仍然是上百万亿的产业规模，谁抓住了新型城镇化的风口，谁就抓住了未来；二是低碳、数字化是房地产重要的增长点，这也是中国未来最重要的财富风口，而房地产的未来和低碳、数字化、智能可谓是天作之合；三是产品和长期主义。“三高模式”和规模至上已经被市场淘汰。未来决定开发商生死的，第一是产品，第二是产品，第三仍然是产品。在房地产从卖方市场已经完全转入买方市场的情况下，目前主要的开发商如果不转型，都可能被淘汰，10年以后，在房地产市场上，也许都是一些新面孔。如果这成为事实，我一点都不会感到奇怪。

——当代经济学者 马光远

打造更精致的产品、更人性化的服务以及更精细的管理。

整个行业过去就是靠高增长、高负债的模式来驱动的，但是一旦这种单边上涨的模式被打破，形势就不再允许整个行业这样粗狂式的维持在高位的发展，因此整个行业现在只能是慢慢的向内、向产品和经营去要稳定性，地产公司也会慢慢转型，变为靠打造：更精致的产品、更人性化的服务以及更精细的管理来盈利的模式，而不再是依靠以前那种靠钱生钱的方式来增长，这对于我们国家、对于城市以及每一个普通百姓都是一件好事。                        

——bilibili 康奈尔B学长

互联网化决定企业未来生死的基本面。

未来20年，没完成数字化转型的公司，可能就消亡了。因为整个行业进入了数字化带来效率的时代，进入了管理红利时代。管理红利时代意味着什么？房地产行业会朝着制造业方向发展，去金融化，而且利润越来越薄。所有企业都在向管理要效益，怎样才能实现？做数字化转型。数字化转型是多点并发，不仅是工程或设计的转型，包括营销、传播等都得转，甚至物业服务等也得转，整个房地产行业会完成向产业互联的转型，这是大趋势。                                        

——世联行

民营房企的三条出路。

民营房企该怎么办？第一个选项，就是当你觉得自己并不具备持续竞争的核心能力的时候，主动退出这个市场，转战其他行业。第二个选项，当你在这个行业深耕了许多年，积累了许多心得和其他的能力，比如说服务能力，其实在这个行业还有许多空间可以发挥的。因为进入存量市场后，很多人需要养老、养生、教育、社区服务等方面提供完善的服务。而特别优秀的地产公司，在这点上是具备优势的，这也是一个巨大的空间。第三个选项，对于有志于在地产行业再继续深耕的企业来说，更应该引起高度重视的就是从昨天“卖产品”转换为明天的“卖生活”。地产在这点有巨大的空间和先天的优势。                                          

——智纲智库

王志纲未来房企可持续发展的机会核心源于四大维度。

未来房企可持续发展的机会核心源于四大维度：其一，客户的需求；其二，城市发展的需求；其三，对存量价值的挖掘；其四，科技数字化释放的价值。坚持这四大模块，万科发展就能生生不息。                                  

——万科集团董事会主席 郁亮

中小房企做强做美的窗口期已经打开。

在过去的七八年时间里，做一家小而美的房企几乎是不可能的。2015年以来，几乎所有房企都在求规模，坚信销售额过千亿是入场券。在未来十年，整个中国的商品房销售规模不会下降，甚至还会上扬。中小房企做强做美的窗口期已经打开。享受窗口期红利必须具备三个条件：一是此前没有滥用杠杆；二是必须是真实的产品主义者，不能只是嘴上说说。三是必须要有长期看好中国房地产市场的魄力。                                  

——刘德科地产频道

未来的竞争格局将出现明显的分化。

头部房企中，央企、国企的份额将会超过50%，目前TOP10房企中，央企、国企的数量已经从三年前的40%上升到现在的60%。三四五线城市开发的主体仍然以民企为主，目前大部分中小城市的开发商也都是民企，项目分散且属于机会型项目。分化还体现在产业链的分工上，在开发环节，央企、国企的比例在上升，民企更多会从开发环节转移到服务环节。                                            

——吴晓波频道

贸然“上车”的后果，面对的可能不是“风口”，而是“大坑”。

“元宇宙”这一新概念产生之后，概念比较广，涉及虚拟、现实，以及两个世界的交互。时至今日也没有明确的概念。简单理解，利用最新的科学技术，再造一个虚拟社会，将真实世界运行规律和现实逻辑映射在虚拟世界中，让用户获得“第二生命”。而目前元宇宙及其相关应用场景，仍处于发展的初期阶段。由元宇宙产生的其他概念也处于“混沌”状态，普通人大可不必为了赶时髦贸然“上车”，贸然“上车”的后果，面对的可能不是“风口”，而是“大坑”。而那些真正致力于开发元宇宙应用场景的机构和企业，目前仍处于“烧钱”开发的状态，更不要提“赚钱”了。                              

——知乎

2021年，我们越来越强烈的感受到一个事实：这个世界似乎越来越无法按照传统的规则运转下去，出乎意料的事情在接二连三得发生：地产去投资化、医疗去市场化、教育去资本化、媒体去非公化、综艺去娱乐化、互联网平台去垄断化，这些之前强势的传统行业都相继受到了冲击，这是我们始料未及的。在此后的三十年里，我们习以为常的发展方式会发生根本性的变化，未来的三十年是一个“大立”的时代，将会带来“三个重建”：重建秩序、重建道德、重建生态。如果我们今天还满足于以往的玩法，明天可能就会被淘汰。

2021年中央经济工作会议上提出了“先立后破”的发展思路和原则，可以预见未来很长一段时间将是“立”的时代，很多行业将在发展中摸索和重新建立规则。

01 经济规律：三次红利三次基建完成原始积累

中国正站在新的历史起点，2021年中国经济体量超越欧盟已成板上钉钉的事实，同时我国GDP也已经达到美国的76%。放眼世界，中国所取得的这些辉煌成绩，都是在短短40年的时间发生的。从经济发展阶段来看，这四十年中国完成最大的历史使命就是：通过四十年的时间完成了“国家资本的原始积累”。得益于现代贸易的全球化，释放出了低成本高效率优势的生产力。一旦生产力得到解放，整个过程就像“跑马圈地”，加足马力直往前冲，谁的马力大谁抢的地盘就多，谁就有更多的资源倾斜优势，全世界的资源就会向谁倾斜，这属于野蛮生长阶段，这是我们完成原始积累的重要原因之一。“跑马圈地”时代主要有三大红利：由比较优势产生的“效率红利”，成就了制造业；由人口规模产生的“人口红利”，成就了房地产；由消费规模产生的“流量红利”，成就了互联网行业。这三大红利让中国完成了三大基建任务：一是产品的基建，主要靠制造业工厂。二是城市的基建，主要靠房地产。三是网络的基建，主要靠互联网。三大基建任务的基本完成，让中国完成了资本的原始积累，建立了完善的经济体系，中国经济的上半场也走到了尽头。

02 今天最大的时代背景：内卷遇到了内循环

而此时，世界经济也面临了一个要命的问题：进入到没有发展的增长阶段，也就是我们所说的“内卷”。一方面，由于资本的本性是逐利，追求剩余价值，不断寻找增值的机会，于是规模效应往往成为资本最有效的武器。由于商品存在的特殊性，劳动力增加，产量也不断增加，规模优势带来更多的剩余价值，这导致越来越多的人都去生产，虽然价值总量会增长，但非常缓慢。现在全世界已经变成了一个大村落，总有一天村里人购买不完地球村里的工业品，也就总会有内卷。

另一方面，中国完成了资本的原始积累，进入到靠资本的输出，规模的优势、市场的扩大来获得收益成为必然选择的阶段，所以亚投行的成立、一带一路的建设，都是符合经济规律的选择。

但是树欲静而风不止，市场就那么大，世界分配体系还没有重新划分，大国之间的博弈远远不是经济问题那么简单，况且全球疫情的持续蔓延，让中国不得不提出“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局，无疑在中国经济需要进一步做大蛋糕的时候，我们不得不面对“内循环”的窘境。

“内卷”遇到了“内循环”，就是今天遇到的最大的时代背景。当外部世界分配体系没有重新建立起来之前，要持续发展，就需要一个庞大内部市场，生产出来的东西可以自己消化，这样才能摆脱内卷和对外部市场的依赖性。

为了保持社会稳定，让社会内循环起来，要怎么办？最直接的办法就是促进消费，最简单的办法就是发工资，注意这里说的不是直接发钱，而是通过产业循环过渡到劳动者工资，把社会“金字塔型”结构转变为“橄榄球型”，就是把中等收入家庭占社会财富占比提高，从而促进内循环。但是这样就会和资本利益造成冲突，高速城镇化吹出中国经济的最大泡沫，移动互联网吹出中国社会的最大不均，于是唯有靠政府的强势力量来降低财富差距，培育大批中产阶级才能形成内循环的发展形势。所以，反垄断、共同富裕成为必然的选项。

中国的发展如今已经迈入了全新的阶段，中国经济社会发展的底层规律已经发生转变。内循环要拉动消费，但为什么作为消费主流的地产消费如今会被如此打压呢，对于像房地产这样的支柱性产业路在何方呢，房地产业有没有什么发展的内在规律呢？

03 地产的规律：三个常量一个变量

内卷遇到了内循环，国家提出了共同富裕的发展目标，首当其冲的产业就是房地产业。中国家庭资产配置中，有79%投资于房地产，房价的增长速度大大超越了居民收入的增长速度，过高的购房支出挤占了其他消费支出，使得居民的消费意愿及支付能力进一步下降，居民生活幸福感逐渐降低。中产阶级的崛起首先面对的是住房消费问题，对于国家来说，高质量经济发展也需要摆脱经济和税收对地产的过度依赖。所以从2020年下半年以来，一系列地产新政纷纷出台，对地产行业发展的规范，既是共同富裕的目标需要，也是社会发展健康消费结构，拉动内需，促进内循环的迫切需求。

随着政策大锤的落下，地产形势急转而下，整个市场哀鸿遍野，房地产行业头部企业市值蒸发8500亿元以上，TOP30房企市值蒸发5390亿元人民币，加权股价跌幅24%，像恒大这样的头部企业最终暴雷，宣布要退出房地产行业。越是在形势危机的情况下，越是要相信规律的价值，房地产行业发展究竟有哪些经济规律可循，也许这才是能解开房地产行业困局的一把钥匙。

影响房地产发展最核心要素有“三个常量”和“一个变量”，三个常量是：土地、资本和市场，一个变量就是政策。政策这个变量通过对土地、资本和市场施加的影响，从而形成不同的住房制度，进而造就不同的房地产发展模式。反过来说，对于房地产企业而言，建立怎样的房地产发展模式，也就是基于这四大要素的综合考量。总的来说有四大发展模式：一是要素供给充分的美国模式；二是土地紧缩的香港模式；三是资管运营的新加坡模式；四是多元覆盖的日本模式。

要素供给充分的美国模式

土地、资本、市场这三大常量要素供给充分，政策要素以资本增加流动性为主要特点。美国国土广大，土地是私有为主，在用途和规划管制下可以自由交易。大土地、大资本、大市场，要素充足，造就了美国房地产选择追求高周转、低杠杆发展模式的必然。重交易、轻持有，因为这样是对资本最高效的利用。即只进行房地产开发相关业务，不进行资产持有、管理、运营，也不涉及房地产服务，地产的标准化程度很高，只专注住宅房屋开发业务，以美国三巨头住宅建筑商（PHM、LEN、DHI）为代表。

该模式是与中国当前主流“开发商”最为接近的一类模式，万科曾经就是以帕尔迪为学习的标杆，专注住宅地产，迅速成为头部企业。但是因为中国与美国金融资本环境的不同，造成美国是高周转、低杠杆运作，而中国形成了高周转、高杠杆的运作。这种模式，类似工业化发展模式，大土地、大资本、大市场，要素充足，追求规模和效率。这一模式的关键词是：专业化、高周转、不持有。

土地紧缩的香港模式

土地要素紧缩，市场需求旺盛，金融资本发达，政策要素促进了资产价值的升值为主要特点。

香港土地资源稀缺，土地所有权归国家所有，批租后使用权可以自由转让，但土地供给数量受重视生态环境保护等影响而长期不足，尤其是2001-2010年年均出让住宅用地仅5公顷，人均住宅用地仅10平方米。而市场需求旺盛，在人口持续增加的背景下，加上香港金融环境过度宽松，房地产市场过度金融化，推动了香港房价持续上升。土地资源供给不足、地块价值高、房价高、需求又非常旺盛，形成房企可以通过取得具有居住和商业复合业态的地块拥有相对低成本的土地，获取和地方政府议价的能力。

同时由于地块价值高，资产价值的升值收益非常可观，房企采取“开发+持有”的双轮驱动模式，通过运营持有型物业的租金收入获取稳定的现金流入，租金收入能够覆盖利息支出。2019年前十大房企现金及现金等价物占流动资产的均值为30%，太古地产高达73%，现金及等价物基本可以覆盖短期有息负债，降低杠杆率。

小土地、大资本、大市场，通过对稀缺性要素（土地）的精耕细作充分挖掘价值，实现高利润率。这一模式的关键词是：慢周转、低杠杆、重持有。

资管运营的新加坡模式

土地要素稀缺，市场需求有限，金融资本强大，政策要素促进了房地产资本运营的特点。

新加坡土地资源极其稀缺，国有为主的土地制度，通过组屋主导的住宅保障制度，约??%的新加坡人居住在政府提供的组屋中。

这种土地要素稀缺，市场需求又被充分满足而有限，但国家金融资本又十分强大，造就了新加坡的房地产企业通过资本运营实现海外扩张的发展模式，这种模式最大的特点就是房企作为资产管理者存在，本质是金融资本的资管模式。与前述的香港租售并举的开发商是不会退出而会保持持有物业不同，资管运营模式本质就是通过对资产价值的升值而实现退出。

资管公司首先融资发行私募基金，然后进行常规的开发和运营工作，然后通过REITS退出套现，这种模式涵盖了融资、投资、开发、运营和退出。以新加坡凯德为例，实际是集房地产开发商、房地产运营商和资产管理人三个角色为一体。

这种模式，由于对长期发展的土地要素和市场要素的不确定性，造就了房地产企业“轻资产”运营的特点，本质是金融资管属性，核心是需要成熟的REITS市场。

多元覆盖的日本模式

土地要素充足，市场需求平稳，金融资本强大，政策波动很大，经历地产泡沫破灭之后的日本地产走向了多元覆盖规避风险的发展阶段。

日本已经进入到成熟社会，老龄化严重，房地产需求多样，同时由于总体上日本是一个大财团统治的经济结构，造成了地产发展模式是通过横向囊括多个业态和纵向覆盖各个价值链环节，所形成的综合发展优势。横向囊括办公、商业、住宅、物流、酒店、工业、会馆、度假村和房地产金融等多个业态。纵向覆盖开发销售、持有租赁、物业管理、资产管理、房屋经纪等多个环节。简单来说，就是无所不包，只要和地产相关的领域，都涵盖。

但其中最核心的收入来源，还是来自于租赁收入。日本房企开发业务收入占比近年来均维持在30%左右，基本维持体量。而租赁业务则扩容明显，从营业利润贡献数据来看，2019财年三井不动产租赁业务营业利润占比52%，三菱地所和住友不动产则为63%和72%。日本大和房建，连续12年是世界500强，也是日本最大住宅建筑商，也是日本最大的货运物流运营商，且租赁业务也在日本常年稳居第一，2020年整个营业收入住宅领域和商业领域占比分别为47%和43%，生活服务领域占比9.7%… …

这种模式，本质是一种全产业链全覆盖的发展模式，有多元化和精细化的特点。日本的财阀经济特点支撑了这种模式的形成，有比较强的垄断性，但是这种模式最有价值的点是：不完全依靠资本力量的驱动，更多的是对房地产价值链的精准挖掘，从横向和纵向、产品和服务各个维度实现综合收益。

当前，不论是要素供给充分的美国模式，还是土地紧缩的香港模式，还是资管运营的新加坡模式，还是多元覆盖的日本模式，在中国的地产发展企业都有所借鉴。

比如万科在很长时间借鉴美国模式，万达、华润和龙湖借鉴了香港模式，越秀部分借鉴了新加坡模式，但是忽略了“土地—资本—市场—政策”这三个常量和一个变量的影响因子，对这些模式的前提条件了解不充分，单纯就模式谈模式就很容易犯“郑人买履”或者“削足适履”的错误。

04 中国地产未来的发展逻辑

中央经济工作会议指出：要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加强预期引导，探索新的发展模式，坚持租购并举，加快发展长租房市场，推进保障性住房建设，支持商品房市场更好满足购房者的合理住房需求，因城施策促进房地产业良性循环和健康发展。

这里有三个关键点：一是房地产业会探索新的发展模式。二是供给侧改革，保商并重、租售并举，更好的满足合理住房需求。三是因城施策，进入到精细化管理阶段，不会搞一刀切，促进产业健康发展。就今天中国房地产而言，四大要素中，政策要素的天平指向了房住不炒，土地供给走向了平稳有序，市场需求出现了结构性分化，金融走向了集中度管理。简单说，随着内循环为主的形势转换，共同富裕的提出，三次分配时代，中国经济进入到下半场，房地产业正在从“规模”发展，切换为“多元”发展，从“资本”驱动，切换成“运营”驱动。

从“规模发展”切换到“多元发展”

中国房地产将进入到“房达峰”的下降通道，房地产业已经开始变成了一个民生产业，现在已不缺房子，缺的是房子的有效配置，如何把需要的房子送到需要的人手里去；现在已经不缺产品，缺的是好产品，能满足高品质更美好生活需求的产品。

从各国房地产发展规律来看，房地产业增加值占GDP比，英国为13.89%，美国为11.7%，日本为11.36%，德国为10.9%，中国为6.5%是五国中最低的。

所以从长期来看，房地产在相当长的时间内，还依然会是中国的支柱性产业，只是由于中国不同区域房地产发展水平的差异，以及城市在不同发展阶段产品类型也会有很大的不同。

对于地产企业来说，唯有精准把握好“三个常量一个变量”影响因素，做好两个准备：一是对不同区域的价值进行精准判断，从而选择合适的项目运作模式成为关键。比如，在人口持续增长、城镇化发展不充分的地方，依然有高周转的发展机会；而在核心城市的核心地块，重持有的香港模式就极为适合；此外随着REITS的逐渐开放和发展，资管的轻资产模式也会有更多的机会。

二是原有的以住宅开发为主的业务模式，向多元业态的转变，并不是说一个企业要发展这么多业态，而是以后有更多的机会来自于业态的提升和产业的需要，也会出现越来越多精细化和专业化的地产公司。

从“规模”发展切换到“多元”发展

什么是运营呢？就是资源的有效配置，所谓供给侧改革，靠管理、优化、配置去盘活这些资源，使这些资源发挥出更大的社会价值。

万科提出和强调开发与经营并重，龙湖则是直接提出经营性收入2024年能否完成1000亿的目标，从资本驱动向运营驱动，成为大型房企转型的必选动作。

未来地产大类最好的投资方向已经不是纯开发，除非拿地逻辑和定价逻辑有变化。即使是高度市场化的美国，纯开发企业也比REITS（美国房地产证券市场的主体）、物业企业（如FSV），中介企业（如zillow）估值要明显更低。因此，物管、商管、酒管、代建、物流、产业园、地产后服务等都是更好的发展方向。

那如何做好运营驱动呢？我认为要关注好“三高”——高维度、高流量、高密度。

高维度主要讲场景和内容的创新，强调产品的特色，强调精细化的品质和优质的内容，比如阿那亚和麓湖就是通过降维打击，以营造高品质生活社群和社区，创造了市场。

高流量主要讲依托流量转化创造持续的经营收益，比如龙湖的TOD综合开发模式，以及告庄西双景通过星光夜市创造的文旅地产模式。

最厉害的是高密度，聚焦于某一个区域，通过对市场高饱和度的覆盖，来延伸地产服务的链条，创造多元化的经营收益，比如河南建业，在河南一域的市场覆盖率接近10%，拥有非常庞大和紧密的客群群体，从地产开发业务为主向房地产服务业务转变创造了无限可能，实现了从卖产品到卖生活。

王志纲老师2021年说到了一句话是：好人赚钱的时代到了。中国真正的好时代才刚刚开始，因为从“资本”到“运营”的升级，其意义不仅在于社会的逻辑不一样了，更大的意义在于，它能使社会主流价值观发生转变。让一个人、让一家企业都在沉下心来做产品、做内容。重运营的时代，才是健康的时代，才是最好的时代。

野蛮生长的时代过去了，未来是精耕细作的时代；淘金的时代过去了，未来是炼金的时代。对于地产行业来说，现在依然是最好的时代。

2022年，疫情的余波仍未过去，国际环境也不容乐观，中国经济面临国际政治冲突、全球经济博弈、疫情不断反复等多重压力，而这些压力又集中映射到了地产行业。

截至目前，宏观政策释放了哪些新信号？宏观经济及地产行业走势如何？地产企业如何洞悉形势、有效应对行业变局？明源地产研究院通过广泛的研讨交流和深入的研究分析，解读宏观政策动向，剖析新形势下房企的全新应对之策，助力广大房企认清局势、高效应对。

一、地产新环境：政策利好传导落地尚需时日，行业整体承压

在疫情对经济冲击如此严重、地产企业频繁爆雷的形势下，地产调控仍未发生根本性的松动，那么，本轮政策的底层出发点到底是什么？2022年地产形势能否有所反转？

1.宏观政策导向：促进经济结构优化，是本轮地产调控的源点

长期以来，房地产投资额占整体GDP比重持续偏高，地产占用的金融资源一直过多，地方政府财政收入也高度依赖土地出让。因此，党的十八大以来，高层对降低经济对地产的依赖、优化经济结构的诉求愈发强烈，而这正是本轮地产长效调控的底层出发点。

当然，我们也要辩证看待，国家对地产的“敌意”并非一刀切，大力投入高科技产业、助推国家产业升级和经济转型的房企，仍将获得政策的鼓励和扶持。

2.国际环境影响：强化科技硬实力，是稳定经济大局的关键

经济结构优化的迫切需求背后，也有国际环境的深刻影响。中美贸易摩擦常态化，中国高科技产业处于明显被封锁压制的状态。同时，中国出口产品的高科技含量并不高，在高端芯片、基础软件等战略性领域，存在一系列明显的“卡脖子”短板。

同时，历经疫情之下的金融大放水后，美国缩表加息已经落地，而这又将对全球其他经济体展开新一轮收割，导致他国经济驱动力下降。如果中国经济仍过度依赖房产类资产，将遭受更严重的冲击，因此，中国进一步向技术创新、互联网、新能源、新基建等领域发力是必然之举。

3.地产行业趋势：受疫情影响，地产真正复苏预计要到三季度左右

再把视角落到地产行业：资金端，融资政策的放宽传导落地仍需时日，目前地产企业资金仍然承压；销售端，商品房销售额自2021年7月以来持续同比下降，百强房企销售额同比仍在大幅下滑，加上开年后核心城市疫情的反复，销售回暖远不及预期；投资端，政策力度不大，市场信心仍在复苏通道中，房地产投资增速持续同比下滑。

展望2022年，地产行业趋势是否会出现反转？ 3月两会后是市场信心的拐点，行业利好将稳步释放，但是，3月以来疫情的再次爆发，冲击各行各业，市场信心的全面提振还需要时间，具体取决于疫控局势及经济恢复程度。综合判断来看，地产的真正全面复苏预计到三季度左右，如图1所示。

4.宏观经济形势：短期内经济受疫情反复影响，冲击居民购买力

2022年两会定调对地产意味着什么？核心关注四大关键指标：一是GDP增长目标，2022年增速目标5.5%左右，从目前三驾马车和疫情局势来看，这个增速目标并不低，也意味着经济对地产有更大的依赖。二是货币政策，自2021年底以来央行已多次降息，金融支持已从各行各业到房地产全面渗透。三是财政政策，财政赤字率明降暗升，实际赤字率3.8%，基建投资将担纲重任，一定程度上对冲地产的利好幅度。

地产政策方面，两会报告明确支持更好满足购房者的合理住房需求，促进房地产业良性循环，并继续强调“因城施策”及“三稳”。目前行业快速下行，提“稳”则意味着托举楼市，越来越多的城市将适度放松调控托底市场。

尽管如此，地产行业整体仍面临不小的压力：一来政策利好传导到销售数据的回暖还需要时间；二来短期内经济遭受疫情冲击，3月以来以一二线城市为主的疫情的再次爆发，使原本就低靡的经济雪上加霜，2021年一季度GDP增速4.8%，总体处于低位，经济下行，各行各业收入下滑，冲击居民购买力，进而冲击地产销售。

二、房企新应对：“4+1”策略，助力房企应对当下、把握未来

面对全新局势，房企的发展逻辑和战略打法都要进行根本性的调优，我们提炼了“4+1”应对策略，为房企生存发展提供一剂良药，如图2所示。

1.区域精耕：收缩城市布局、提升业务效率已成共识

区域精耕、收缩城市布局已是地产行业共识。所谓收缩布局，一是收缩投资的额度，二是收缩布局的城市，集中优势兵力，将企业有限的资源投入到市场销售表现好、产品口碑好、团队操盘能力强的城市。比如过去投7-8个城市、每个城市投2-3个项目，现在则集中投入2-3个优势城市，加大项目的密度。

从供应链的角度来看，以前多个城市分开做，供应商不可能很集中，需要多个总包、多个分包，采用层层发包的模式；现在收缩城市后，可以将供应链进行深度整合，摆脱过去甲乙双方的合同关系，与大总包推进战略合作，形成利益共同体，规模集中采购，管理难度小了，更大幅节约了采购成本。

从组织管控的角度来看，以前布局多个城市，就需要多套经营班子，每套班子都要配备项目总、财务总、营销总等等，管理跨度大，管理费用高；现在城市集中，一套班子负责多个项目，大幅减少了管理工作量，降低了管理费用。

可见，基于精耕，能够将企业的供应链资源、内部组织资源进行深度的整合，显著提升业务效率，真正做到集约化投资。

而收缩城市，把鸡蛋放在一个或少数几个篮子里，就要求企业对城市的研判更加精准。从当前环境来看，一个城市是否有大量暴雷企业的项目，是非常关键的一个研判维度。爆雷企业为自救，项目会普遍降价出售，冲击当地销售价格和市场预期，而企业一旦进入这类城市，售价、利润都会受严重影响。

2.精细化管理：财务驱动、运营分解、专业串通是本质

如今房企都在提精细化管理，那么到底精细化管理的本质是什么？其实不仅仅是指管理的颗粒度更细，核心在于三个方面：

其一，财务驱动。房企的一切经营动作，都要以实现公司的财务目标和运营提效目标为核心，围绕这个核心“以终为始”地去进行经营管控。

其二，运营分解。地产行业有个经典的BSC（即平衡计分卡）分析框架，基于企业财务目标，往下逐层分解，得出企业对应的客户定位、布局重点、运营策略、产品策略等，再往下分解，明确要达成目标房企需要具备的能力模型，例如哪些能力需要精进，哪些维度需要练兵等等。

其三，专业串通。一方面通过机制把各部门串联起来，另一方面，通过关键性的核心人才，实现各部门专业层面的整合或合并。为什么专业串通如此重要？过去各部门只考虑自己单一的经营目标，各部门经营目标实现了，最终企业整体的利润目标却没有达成，所以，各部门应跳出局部业务问题，上升到公司整体经营的视角，多个部门从前到后、自上而下地去共同协同，最终推动企业经营目标的落地。

以上三个方面，最终要靠职业经理人去推动落地。历经行业风波之后，地产职业经理人的核心价值亦在逐步回归，即帮助企业“控风险、保执行”，如何做到？前置管控是关键。例如龙湖的项目启动会机制，在启动会上，把项目全过程像放电影一样全盘推演一遍，明确项目成功标尺，提前梳理项目风控点，并出具一系列成果规划，全员对项目目标、执行要求、评价标准等达成全面共识，通过前置管控，真正做到对项目心中有数。

此外，要确保项目的执行度和风险防控，还需要清晰的闭环监控。以利润监控为例，针对项目过程中每个环节的跑冒滴漏和一线反馈的具体问题，如果没有以数据指标的方式去呈现，就无法清晰识别背后的问题和风险，更无法动态跟踪和及时纠正，结果是项目执行走偏，项目实际利润和期初利润目标相距甚远。

而要实现闭环监控，离不开“业务建模”和“业务标准化”。企业的每个业务板块都应该进行清晰的业务建模，针对业务的核心要点、核心流程进行提炼总结，否则一个业务干十年跟干一年差不多。以成本管控的建模为例：基于行业对标、过往项目数据沉淀等划定成本基线，针对超过成本基线的项目、识别背后的底层原因，上会讨论，并反向审视成本基线设定是否合理，进一步优化成本基线、确保业务良性运转。

有了业务模型之后，每项业务的作业标准，也要深度地标准化。仍以龙湖为例，龙湖早年的“五重景观”，将景观划分为五重垂直绿化，从下到上每一重应该栽培什么类型的植被，植被几米高，都有非常清晰的标准，并且地形及周边状况的不同，植物配置的层次和样式也有差别，业务人员执行起来也非常容易。

理解了精细化管理的本质，那么当下企业具体如何做？稳健投资、去化回款、利润挖潜、风险管控是四大关键战役。例如要确保利润实现，还要求企业全面审视外包合同，对于专业化分工要求并不高的，抑或企业擅长做的环节，一定要尽量减少外包，因为每一次外包就是一次利润的折损，将进一步侵蚀地产主业的利润。对于企业不擅长做的，尽可能找专业的大的供应商进行战略合作，避免层层外包，如图3所示。

3.产品制胜：回归产品本质，产品力是制胜关键

行业下行，不少房企仍秉承一贯的高周转思维、追求多赶快上，忽视产品品质。伴随周转红利、杠杆红利的消失，坚守产品初心、回归产品本源的企业，才能在竞争中拔得头筹。

例如郑州永威，长年深耕郑州大本营，始终坚持精工品质，选材苛刻，工艺毫厘精细，产品口碑极佳，客户老带新比例高达70%，永威产品享誉业界，成为房企竞相考察学习的标杆。其物业管理服务同样是佼佼者，更是已经向其他企业输出物业管理培训。

产品力打造的背后，需要客研的全面回归。过去行业需求旺盛、房价快速上涨，客研做与不做差别不大；而今，行业销售流量下降，敌我之间竞争加剧，深入细致的客户研究、对客户需求的理解和价值的挖掘，成为企业胜负的关键手。并且真正的客户研究，不应是基于第三方千篇一律的调研报告，而要真正以客户为导向，细分客群，描摹客户画像、还原客户真实生活场景，去指导产品研发，同时基于对过往项目的全面复盘，总结心得教训，反向优化产品体系。

例如万科的“七对眼睛”，通过七个职位、七个视角，从区域总、项目总，到投拓总、运营总、财务总、营销总、物业总，去全面审视土地、产品和客户的深度匹配。总而言之，房企应回归产品品质，把客户的需求放在心上，融入到产品之中，打造自身产品的护城河。

4.组织提效：组织稳定、全面共识，是组织高效的关键

近年来房企纷纷进行组织调优以适应外部形势变化，当下组织调优的核心导向，一言以蔽之，是“刀刃向内，经营指标全面提升”。

具体而言：一是精兵简政、降本增效，近来房企减员，实现人员精干高效，提升人均效能已是主流趋势。二是经营导向、复合人才，资源集中配置、资金集中管理、投资集中决策，组织配置以经营指标提升为核心目标，同时更加强调一专多能的复合型人才的培养。三是激励升级、利润导向，经营班子更注重价值创造、利润实现和成本控制，同时，绩效模式也要相应调整，未来，经营和风险至上，业务及实干优先，弱化薪酬激励、强化平台激励，一定是核心导向。

如今房企都在努力打造极简组织、高效组织，什么样的组织是真正高效的组织？仅仅是精兵简政、人均效能提升还远远不够，在我们看来，企业上下的全面共识、稳定的组织架构及稳定的核心人才，是组织高效的根本所在。

一方面，基于企业的经营机制、评价机制、激励机制、授权与约束机制，确保企业高层、中层、基层对战略目标、经营目标、业务目标、执行标准达成深度共识，做到力出一孔。只有这样，员工才能更好地将将企业目标落到实处，否则各有各的理解，能力越强、分歧越大，反而导致企业内伤更大。

另一方面，稳定的组织架构，为组织的高效运转提供系统保障，稳定的核心人才，是高效组织的必要组成和关键驱动。行业形势剧变，房企经营理念和发展模式需全面变革，到底是重在引进“新鲜血液”，还是重在老臣子“换脑子”？答案是后者。老臣子与老板的磨合时间长，协同高效，一味地裁员只会导致组织动荡、令业务陷入无序状态。新进人才固然可以带来新想法、新思路，但与老板还需很长的磨合期。因此，仅在关键短板引进核心人才，推动老员工转变思想，拥抱新事物、学习新做法，是确保组织稳定的关键。

除此之外，流程再造也是组织提效的关键，现如今很多企业已明确提出面向客户和供应商的全面的业务流程重组。例如外部客户、供应商与企业对接时，往往要对接多个不同的部门，效率极低，这就需要优化业务流程，做到客户或供应商只需要跟企业的一个虚拟形象对接即可，大幅降低管理成本、提升组织效率。

5.数字化保障：数字化转型，支撑房企四大应对举措全面落地

上述房企的四大全新应对，如果没有数字化的保驾护航，其实都是空谈。

区域精耕层面，精耕的背后是供应链的深度整合，数字化助力供应链提效主要体现在四个方面：一是流程精简，包括减少分包层次，冗余流程和合同数量等；二是业务透明，实现全流程的数据化透明管理和对项目进度的全局把控；三是质量过硬，能够实时追踪施工进度，把控工程质量；四是供应商优质，通过建立标准对供方进行评价和筛选，优化合作供方的结构。

利润监控层面，项目每个环节的跑冒滴漏都会导致项目利润折损，例如拿地拍脑袋、方案变更多、目标成本虚高、变更签证多、节点未达成、销售不达预期等等，并且影响利润的因素往往散落在各个业务板块，且各部门各有各的数据口径，导致利润监控难度大。而有数字化作为底层保障，一图到底、全面监控，方能确保利润目标的达成。例如，当监测到利润下降，数字化平台能够通过数据层层分析，拆解出影响利润的根本因素，再反向针对性解决业务问题，如图4所示。

客研层面，打造基于数字化的客研体系，真正做客户喜欢的市场认可的产品。基于数字化，事前，市场分析和客户需求研判更加精准，对市场数据、过往同类型产品数据，做得更加深入；事中，对产品生产质量的全面监控，生产的过程中出现哪些问题、有哪些好的做法，进行全面总结和沉淀；事后，对客户投诉、产品出现哪些问题、有哪些好的做法，进行全面总结和沉淀；事后，对客户投诉、产品维保、物业维护进行数据的全面沉淀与分析。未来，基于多维数据的沉淀，企业还会有很多商业想象的空间。

组织提效层面，房企精兵简政后，如何确保业务流程闭环、业务无缝咬合？关键在于数字化，房企要实现上下共识、组织稳定，如果没有数字化支撑，也是一句空话。基于数字化，建立清晰的业务模型、业务流程、业务管控的标准化体系，将优秀人才脑海中先进的知识、理念、管理模式以及一线先进的做法，沉淀并固化到数字化平台上，就好比不管什么人才，都要在数字化的机器里过一遍，如此一来，企业就不再依靠某“一个人”。

结语

对于房地产行业的未来，行业有四大关键共识：其一，有多少资源、做多少项目，超前发展模式已成过去；其二，受疫情影响，居民心态发生变化，较多城市的楼市供过于求将会是常态；其三，行业利润空间仍在，去掉杠杆，项目净利率及IRR仍远高于制造业，地产仍是最好的行业，没有之一；其四，追求利润将是企业经营的核心，围绕这个核心，企业规模大小将是水到渠成的结果。对于地产企业而言，基于对这四点共识的理解，对4+1打法的认知和落地，未来的路方能走得更稳、更远。

随着中国城市化进程的减缓，房地产市场面临着“去杠杆”的压力越来越大，国内房企暴雷频发，行业正在重新洗牌。在危与机并存的今天，我们有必要重新研究美国、新加坡、日本等发达国家的房企发展历程，分析其发展模式，从中寻找出我国房企可能借鉴的道路。

美国：“商住分工”与“薄利多销”

美国由于高度的市场化，专业分工非常明显，每个环节都有专业的运作者。房企主要有住宅建筑商和REITs两类，住宅建筑商，主攻开发，通过产品线标准化提高周转、增加盈利，代表企业有霍顿（D.RHorton）、莱纳(Lennar)和帕尔迪（Pulte）；REITs，则专注自持，通过融、投、管、退四个环节的专业化经营获取收益，代表企业是西蒙地产（Simon property)，是商业地产领域的龙头。

帕尔迪是万科曾经选择的参考标杆，原因一是帕尔迪在美国做跨地域住宅开发；二是它连续50年以上的盈利记录，净资产回报率保持在16%以上；三是其产品定型和开发模式成熟，拥有完整的市场分析工具和客户终身服务。

2000年后美国房地产市场由牛市转向泡沫，直到2008年引发全球金融与经济危机。从物业价值上看，住宅价格波动极大，而持有物业的租金受影响幅度小。持有运营类房企的估值波动幅度更小，恢复更快；持有物业租金波动幅度小于资产价格波动。即住宅受经济危机冲击大，而持有型商业具有较强穿越周期能力。

美国开发商的表现启示是，未来我国住宅开发商和商业地产开发商的分工将会更细分、更明确，住宅开发商以制造业为特征，赚取标准化、快速开发的利润，薄利多销；而商业地产开发商，依托经营能力，精耕细作，更多地体现现代服务业的特点，赚取细水长流的钱。

新加坡：金融化—“私募+REITs”

新加坡最具代表性的房企是凯德集团（Capitaland），其投资横跨多个房地产类别，包括购物中心、办公楼、商业综合体、工业及物流地产、服务公寓、酒店及住宅等。业务覆盖全球200多个城市，以新加坡、中国为核心市场。

从经营模式看，凯德实际身兼三个角色，房地产开发商、运营商、资产管理者，主要表现为两方面：

第一，混业态经营，开发和自持结合。资产分布策略上，凯德集团奉行开发资产：自持资产比例2:8的配置原则，用前者获取超额收益、用后者获得稳定的现金流。

第二，金融和房地产双轮驱动。凯德不仅是房地产公司，也是亚太区域最大的房地产基金管理公司，拥有5只REITs、17只房地产私募基金，2018年末总资产管理规模达2400亿人民币，其中REITs占57%、房地产私募基金占43%。

凯德对于风险高、收益高的项目，如开发物业，主要用房地产私募基金投资；而现金流较稳定的成熟商业地产项目，则主要用REITs进行投资。多数投向了中国和新加坡，分别占48%和40%。

凯德的基石是“私募基金+REITs”的双基金模式，即通过私募基金去孵化早期项目，待发展成熟后用REITs注入，以达到低杠杆的稳健发展。未来，随着我国房地产金融制度的不断健全，市场的逐步发展，凯德模式也将成为我国房企实现“由重到轻”降低杠杆的重要参考。

日本地产三巨头：持币为王，向轻资产转型

上世纪90年代随着日本地产泡沫的破灭，日本房企三巨头（三井、三菱、住友）不断折价抛售表上资产，不仅是房地产项目，股权以及其他有价值的资产也一并出售，力求现金的迅速增加。以三井不动产为例，在地产崩溃后迅速处理闲置资产，三井的存量项目从90年代初开始不断下降，公司的现金流水平在90年代的危机初期不降反升，一直保持在占总资产5%左右的水平。

住友和三菱也通过大量缩减人工成本，果断放弃海外战略，出售海外资产增加现金储备。

除此之外，三家巨头似乎都对行业的未来保守看淡，为应对行业可能长久的不景气，现金流的储备成为长线战略，除了短期抛售资产回笼现金，房企也制定了降负债的中长期量化目标以保障现金流可以长期稳步的提高。

房地产泡沫破裂之前，日本房企是传统的资本密集型开发经营，依赖土地升值赚取利差。泡沫破裂后，原先的盈利模式无论收入和效率普遍骤降，日本房企开始探寻新的增长点，纷纷将重资产的开发业务转变为轻资产的地产服务业。

以三井为例，轻资产转型主要是三个方向：代建业务，将传统房产开发部分转型为轻资产代建，虽然代建业务虽然只有1-2%的经营利润率，但最重要的是能够在行业低谷期维持开发部门的正常运转，减少重资产带来的债务风险；管理业务，由物业管理、房产经纪、资产管理逐步成为三井轻资产转型的核心业务；租赁业务，目前租赁收入已经取代房产开发的销售收入，成为三井不动产收入占比最高的单项业务。

经过20多年的转型，三井不动产形成了均衡商业模式。租赁、代建和管理等轻资产收入占比大幅提高，盈利模式不再依赖单一重资产开发销售。住友不动产转型后的结构与三井雷同，租赁业务的占比在37%左右，超过了销售业务的30%。此外代建业务，房地产经纪业务皆相应提高。三菱地所引入第三方资金以加强轻资产业务，提出把“房地产管理和服务业务”作为公司支柱业务，提升房地产开发业务以及房地产服务业务。

大和房屋：管理变革提升经营效率

在日本房地产行业整体大衰退的过程中，大和房屋仍然取得了成功，2000年至今营业收入翻两番，并在优秀的经营品质和产品品质之外，实现了价值链闭环、业务多元化和轻重资产并举。郁亮提出在缩表行动的当下，万科的对标对象是大和房屋。

通过大和房屋的转型过程可以总结出五大成功关键因素：价值链闭环、业务多元、轻重并举、财务稳健和客户导向。在整个大缩表的过程中，大和房屋通过管理变革提升经营效率、整合资源，为未来发展奠定了经营基础。

1.降低存货，提升资产周转效率

大和房屋通过加快项目开发进度提升资产周转率，其中，独栋住宅土地半年周转一次，并增加200户及以下规模中小型公寓开发占比，存货周转率从1.3提升至2，带来整体资产周转率从2000财年的0.95提升至2003财年的1.13。

2.组织能力聚变，纵横协同高效，配套机制升级

组织设置方面，2001年大和房屋工业与附属公司Daiwa Danchi合并，后者擅长木结构住宅和公寓建设，通过合并整合公司的营销、产品开发和服务职能，提升业务竞争力；借助Daiwa Danchi强大的营销能力，结合大和房屋的客户信息系统，合并后形成业内最强营销队伍。

组织管理模式方面，废除事业部制度转为分支机构制度，权限下放前v线机构负责人；总部层面组织扁平化，畅通信息沟通渠道；以顾客需求为中心，减少子公司数量，整合区域营销、设计、产品职能。通过这些变革减少了50%中层管理人员。

配套机制方面，将薪酬与绩效考核结果挂钩；提出“以事业育人”的企业基本方针；部门负责人任期由2年改为1年，增加其危机感；完善激励机制，取消亏损部门奖金；实行公司内部人才招募机制。

3.降成本控风险，增强研发与业务能力

降低成本方面，大和房屋减少了30%样板间数量，将部分后台业务外包，降低材料成本，并积极缩短施工周期。产品研发方面，研发出第一个以减弱地震影响为特色的预制住宅系统，上线木结构住宅系列，开始应用隔热外墙等技术。业务能力建设方面，加强在商业建设项目中的前期咨询能力，提升复杂大型商业项目的开发能力，扩展存量住宅翻新和重建业务，作为重要增长点。风险合规管理方面，成立风险管理委员会，加强风险合规管理体系建设。

三井不动产：“开发+持有+管理”大生态圈

三井不动产共有 200 多家子公司，主营业务横向围绕办公、商业、住宅、物流、酒店和房地产金融等，纵向覆盖开发、交易、持有、运营等多个环节。从区位上，三井不动产主要业务近 90% 集中于日本国内，国内业务则高度集中于东京，正是因为三井不动产在全产业链的深度布局和各个业务间的高度协同，使得一个城市支撑起三井 1600 亿元人民币的市值。

宏观来看，三井不动产形成了「开发+持有+管理」的大生态圈。以开发为源头，一部分物业销售给三井不动产做资产管理方（AM）的REITs（房地产信托投资基金），REITs反过来将购买的物业委托给三井不动产的AM公司运营，三井虽不持有产权，但获取了其中最有价值的管理业务；另一部分更优质的开发物业则被置入三井不动产长期持有的资产组合，以获取稳定的租金收入，或通过三井的销售管理部门卖给个人与其他机构。

微观来看，三井不动产在每个部门又建立了小生态圈。以住宅领域为例，三井打通新房、流通、建筑服务、装修、租赁、资产管理和家居服务等各个环节，并不断强调三井品牌整体的入口作用，在少子化、老龄化的宏观背景下，加强客源的复用价值，保持了稳定的利润水平。

在现实中你用几百万甚至更多的钱，购买一栋房屋，代表着你要为自己安个家。那么，在虚拟世界里买一块土地或一间房屋需要多少钱？最近不断刷新的金额或许也在刷新你的认知。3月份虚拟游戏平台Sandbox上的一块虚拟土地以430万美元(约2739万人民币)的价格售出，创下了“元宇宙”房地产交易价格新纪录。

投资者开始为之兴奋，股市里所谓的“元宇宙概念股”一时风头无两。这个新兴概念到底能不能开启新纪元？虚拟世界的土地、房屋究竟价值几何？新世界将起，答案由你我书写。

什么是元宇宙？

2021年，元宇宙这个陌生概念开始裹挟万物，一扇通往虚拟世界的大门正渐渐向我们开启。一些互联网产业的先行者和布道者竭力让我们相信，这就是未来移动互联网后的新形态。

元宇宙原文是“Metaverse”，就是虚拟世界。这个词最早来自一本科幻小说《雪崩》，一个脱胎于现实，但与现实平行、互相影响的虚拟世界。2021年10月，社交网络巨头“脸书”（Facebook）公司的创始人马克·扎克伯格宣布脸书公司更名为“Meta”，展示其向元宇宙进发的决心。

元宇宙携带着人工智能、区块链、机器视觉等当下最先进的基因出世，一时间成为全球各行各业解读、探索、延展的一个公共概念。处于一个不断演变的状态之中，你可以说现在是元宇宙的原始社会发展阶段（脑洞阶段），但无法说某样东西就能代表它。

那么，让巨头们纷纷上头的元宇宙，到底是什么？可以理解为是“穿越式”和“分布式”的互联网，可以“增强现实”。应该具备身份、朋友、沉浸感、低延迟、多元化、随地、经济系统、文明等八大要素。举个例子，相比现实世界，元宇宙是数字化瞬间存在的，在虚拟世界建房子快，社区经营在一瞬间就能聚集全球各地人，但现实里大家还要通过坐飞机之类的传统形式，并且交易的安全性和效率也不一样。除了吃喝睡等最基础的人体需求，所有现实生活都能在“元宇宙上进行增强”，拓展现实世界的生活空间和边界。

什么是元宇宙房产？

在元宇宙中，玩家可利用土地、房屋等虚拟空间进行创造、社交、游戏等行为。这种虚拟土地就是“虚拟房地产”。人们既可以创造住宅，也可以创造虚拟办公室、虚拟商城，甚至奇形怪状的场所。在现实世界之外，创造出一颗独立于地球的虚拟星球。

虚拟土地虽然听起来“虚”，但用起来跟现实的土地却差不多。地段、投资和商业开发潜力同样重要。一位说唱歌手以45万美元的价格在一个叫做“Snoopverse”虚拟地产项目中购买了一块土地，成为史努比元宇宙存在和发展的一部分。阿迪达斯宣布与加密货币交易商 Coinbase 合作，扩大元宇宙 metaverse 业务。它还在 Sandbox 上买了144个球场。英国足球俱乐部曼彻斯特城已经与索尼合作建立自己的虚拟世界，另外还有各种科技大厂和奢侈品品牌陆续跟进，甚至已经在购买的地块上挂上了自己的广告牌。

国内的情况似乎也没有多理性。打开闲鱼 app，搜索“虹宇宙”，将会出现众多卖房信息，价格从200元到500元不等。大家买卖的，是来自社交产品“虹宇宙”当中的房子，这款产品中一共有35万套虚拟房产，房屋共有六个等级，有江南小景、极地木屋、花园洋房等13种户型。

有等级就有市场，有市场就有了溢价，“虹宇宙”虽然没有国外那么疯狂，但最高成交价也达到过大几千元，有人重金入场，陆续囤了100多套。

元宇宙+房产会是未来房地产的风口吗？

有人发出了疑问：现实中房地产那么难，现在我们是不是可以开始考虑投资元宇宙房产了？现实世界中，土地的价值在于土地资源的稀缺性，虚拟世界中，改几行代码就能成倍地增加房产，无限地开发“土地”，那么虚拟土地为什么还会让人趋之若鹜呢？

之前在网上看过一个推销元宇宙房产的段子：“你现在买元宇宙里的地产，是以春秋战国时期的价格来买；过几天你再来买，我这价格可就变成唐朝的价格了。您要是再不买了，等到全部人都买了，您可就买不起了。”是不是很熟悉的地产营销话术。事实上，元宇宙房产虽没有实体，但是和现实中的房产具有同样的逻辑与原则，具备土地的稀缺性、可交易流通性等条件。已经有地产企业成为征战物联网、大数据、人工智能的先行者。

2月26日，天下秀(8.530, -0.07, -0.81%)旗下元宇宙社交产品“虹宇宙”与国内领先的房地产企业龙湖集团新开发的“京能龙湖熙上”楼盘达成合作，将通过虹宇宙赋能“京能龙湖熙上”实体地产营销，在“元宇宙售楼处”“元宇宙样板间”“虚拟装修场景”以及“虚拟社区”等领域将开展相关合作。与此同时，京能龙湖熙上开盘首发，“熙上售楼处”虚拟空间登陆虹宇宙APP，同步开放体验。

开盘首日，咨询看房的消费者络绎不绝。用户可以“亲身”进入对线下样板间1：1复刻的“线上虚拟样板间”中，随时随地体验房屋的本来面貌和内部结构细节，超越时间空间的限制，并可对“线上虚拟样板间”进行零成本、自定义的模拟装修，以此作为线下装修的模板，高度还原一个真实可感知的房屋全貌。未来，除了虚拟看房、虚拟装修，元宇宙还有望实现虚拟社区的建设，业主不只是住在物理社区，更可以进入孪生的数字社区进行活动，为业主提供打破时间、空间限制的智慧服务，进一步推动传统地产项目的转型升级。

元宇宙与实体经济如何紧密结合，正受到国家关注。去年，国务院印发的《“十四五”数字经济发展规划》明确提出，要以数字技术与实体经济深度融合为主线，赋能传统产业转型升级。此次元宇宙与实体地产的合作，将为实体地产行业开创全新的数字空间。

站在新世界入口，普通人应该怎么办？

单纯从产业链分析，目前的元宇宙还是初期阶段，很多技术并不成熟，大部分虚拟现实的设备仍然十分昂贵，无法走入平常人的生活。风口的雏形还未显现，但镰刀已经开始挥下，挥向想要从元宇宙分一杯羹的人。

无论虚拟办公，还是许多的虚拟主播、虚拟地产，这些新兴的产业需要用资本去孵化，但是结果现在依旧不明朗。互联网时代创造的财富其实靠的是信息差，它无法产生现实的产品，但能对已有的数据进行整合，利用信息查制造新的财富。普通人在这类互联网信息差面前，很难不成为韭菜。

相当一部分人并不看好元宇宙，周鸿祎说“元宇宙代表人类的没落”。当大家都在线上生活，沉迷在精神的世界里获得精神的满足，如刀剑神域或者黑客帝国一样，把虚拟的世界当做现实去生活，未来世界又会走向何方呢。但是换一面来说，在互联网兴起的时候谁也预想不到会它会席卷世界，全方位改变人们的生活方式。所有事物都有两面性，而技术没有善恶，技术是中性的。元宇宙可以葬送人类，也可以送去星辰大海。元宇宙给我们提供了低成本尝试的方式。

所以对待新事物，我们都应该去接受它、探索它，这个态度决定着你是否能抢占先机。现实和虚拟的真正结合，还有很长的路要走，现在的元宇宙，还未达到其概念的真正形态。不过这并不妨碍人们在现实中对虚拟地产的追捧，他们或者是被现实高房价压的喘不过气，又或者对元宇宙概念的看好而提前布局。但凡只要能够和元宇宙发生联系，就足够引发爆炸效果，但最终元宇宙房地产将会发展到何种程度？虚拟与现实是否能完美结合？如到那一天，或许就是下一个地产时代的到来。

面对外部环境的不确定，一个个奋斗在四面八方的建业人，争分夺秒去把握、朝乾夕惕去奋斗、埋头苦干去成就，托起了建业的新长征路。他们平凡至极、甘于寂寞，他们行则将至、做则必成。他们的样子，就是建业的样子。

朱建云：没有退路就是胜利之路

101套: 决战72小时

2022年以来，面对市场持续下行和项目空前的交付压力，新乡城市公司的销售形势并不乐观，如何完成一季度目标成为摆在建业人面前的一大挑战。作为城市公司客服营销部经理，朱建云感慨地说，“干营销10年了，何曾受过如此大辱!”

为冲刺3月份销售任务，新乡城市公司制定最后3天100套的目标，开启了“今夜不打烊”夜间售楼部。朱建云带领着召开早中晚“一天三会”，及时跟盯项目冲刺政策措施落实情况，一套一套“死磕”，一个一个“硬拼”，在微信群每天发布的销售日报上，各项目你追我赶，业务精英鏖战群雄。

经过三天奋战，捷报频传。“101套已完成！”3月31日晚22时47分，新乡城市公司营销微信群里一阵沸腾，让全体营销人为之振奋。“我们没有绝招，致胜的关键就是团队同心、其利断金。”

137天: 从拿地到开盘

2019年5月，位于新乡县的建业花园里成功落定，这是建业集团首次进驻新乡县的镇级市场。项目落地后，自来水厂原水管网和国防光缆横穿，极大地影响了项目推进。为保障开发节奏不受阻滞，朱建云组织项目骨干梳理解决方案，将最难的骨头迁移工作分给了自己。

因出让土地前期工作问题，导致沟通不畅。朱建云连续一周每天来回穿梭政府各部门之间，反复沟通解决办法。每天朱建云比工作人员早到半个小时，中午堵饭点，晚上等下班，终于让对方重视问题，共同沟通上报文件，最终政府拨近600万元迁移费用。

原以为钱到位了，事就解决了，但是迁移必须由上级部门审批后才能施工，审批时间拖到了9月下旬。朱建云找到迁移单位负责人，真诚打动对方，提前一个月解决了遗留问题。实现了拿地到开盘历时仅137天，树立了县域市场标杆。

建业人肩上的使命从未忘记，血液里的狼性从未消退。危机中寻求转机，逆境中重新奋起，就是希望所在。未来，新乡建业人将再接再厉、势如破竹，助推新乡建业的版图愈来愈广阔。

3月31日深夜，他们澎湃在朋友圈

3月31日晚，地产人斗志饱满地奋战到最后一刻，只为打好一季度的收官战，只为守住一句“说了算，定了干，干必成”。深夜，朋友圈“列队”刷屏着他们的战报、喜报……

晚20:30，刷屏内容：客户在哪里，我们就去向哪里！

洛阳建业根据“春风9大行动”利好政策，定制个性化方案，从项目案场到路口、夜市、商场，从一线销售到职能部门，全员出动夜拓市场！

晚22:50，刷屏内容：三天时间成功破百！

三月最后三天，新乡建业定下了“3天冲刺100套”的目标，开启“今夜不打烊”夜间售楼部，誓要完成任务。22:47，群里一阵升腾，101套，目标达成！

晚00:08，刷屏内容：不到最后一刻，誓不放弃！

直到4月1日凌晨，商丘建业群里仍旧传来前线好声音，大家似乎感觉不到疲惫，有的只是跟自己的较劲。仅31号当日，商丘建业共计新增销售60套。凌晨00:08，群里的互相打气，是对3月的收官，也悄悄吹响了4月的冲锋号。

建业物业，为豫逆行

5月3号下午，一则关于做好全市多轮核酸检测的通告刷屏朋友圈。足不出区、居家办公、暂时停业、封控管理……每一个字都在告诉郑州人民，全市已经进入疫情防控关键时期。

当大多数市民因担心断供断粮而百米冲刺般地冲向商场，建业物业早已井然有序地投入到了新一轮的防疫抗疫工作中，用专业和速度、严谨和温度，为业主们的居家生活续上稳稳的幸福。

全面消杀！第一则防疫通告发出后，郑州市各建业物业小区便迅速反应，率先开展一轮高强度、无死角、全覆盖的“硬核”消杀，从地面到墙面、从地下室到园区楼宇、从设施设备到每一个可能被触碰到的小物品……全面筑业主牢安全防线，让病毒无处可逃。

全程守护！建业物业第一时间联系社区，为接下来的防疫工作提前“排兵布阵”，连夜赶制出入证，并挨家挨户发放到业主手中，帮助业主代购代送物资，全程守护业主居家生活。

全员核酸！为保证核酸检测工作高效有序，建业物业主动将工作前置，在社区发布相关通知前便已布置好现场。考虑到此次病毒易传播的特性，各小区采取多种预防工作，通过分楼层检测、开辟绿色通道、增加秩序维护人员等方式，最大限度避免核酸检测现场产生交叉感染。

全力供应！面对全城抢菜潮、囤粮热的焦虑情绪，和建业物业一起行动起来的，还有“建业+”商城。线防疫专区，协调一切物资供应渠道，联动建业物业打通服务链条，保障全城业主物资需求的同时，也为防疫安全再添一份安心。防疫用品持续供应，无接触送货到家，让业主居家生活无忧！

2022年3月16日上午，中原建业有限公司（9982.HK）召开2021年全年业绩发布会。年度业绩公告信息显示，2021年，中原建业在管项目261个，同比增长26.7%；在管面积3097万平方米，同比增长21.3%。其中，集团在管项目的合约销售额403亿元（人民币），同比增长约17.4%；营业收入达13.0亿元，同比增长约13.0%；净利润7.7亿元，同比增长13.0%，净利润率59.2%，达全行业第一，公司盈利能力强劲。

3月17日，建业新生活（9983.HK）召开2021年度业绩发布会。建业新生活全年实现收入35.99亿元，同比增长35.6%；毛利润11.83亿元，同比增长37.5%；净利润6.53亿元，同比增长48.2%。截至2021年12月31日年度的股东应占年内利润总额人民币6.20亿元，较2020年12月31日止年度录得45.2%的大幅增加。2021年累计每股派息0.482港元，派息额约5.0亿元。

3月29日，安博app（中国）股份有限公司官网（股票代码：00832.HK）召开2021年全年业绩发布会，年报数据显示，2021年，建业地产实现合同销售金额为人民币601.05亿元，合同销售面积约816.6万平方米，继续保持河南区域房地产市场的销售金额与销售面积“双料冠军”。

4月1日，筑友智造科技集团有限公司（股票代码：00726.HK）召开2021年度业绩发布会，2021年度，实现合同额46.69亿元，同比大增119%；实现营业收入20.85亿港元，同比增长91.4%，收入规模稳步扩大；毛利润5.24亿港元，同比增长51.8%，盈利能力进一步提升。

胡葆森：只能稳健发展，必须稳健发展！

2月14日，建业集团举行媒体恳谈会，建业集团董事长胡葆森携建业旗下4家上市公司CEO等一众高管亮相。

面对现如今的行业形势，“做少、做小、做好，才能做精、做新、做快。”老胡说，做少，是指尽量不开辟新赛道，合并或关闭以往开辟的赛道；做小，是指不再追求规模过快的增长；只有做少、做小了，才能有可能做好。在这个前提下，还要做精、做新、做快。减少层级就是要快。老胡表示，建业将来更应该在创新效率上下功夫，找到建业新的发展机遇。

牵手中海！

建业“朋友圈”再添新伙伴！

2月18日，建业集团与中海企业集团战略合作签约仪式在郑州举行。双方将在房地产综合开发、城市基础设施建设、装配式建筑设计、建筑工程总承包和物业管理供应链及其他发展前景良好的领域开展深度合作。

此次战略合作的成功签约，是双方积极探索央企民企合作共赢之路的又一次有力实践，再为市场注入一剂强心针。未来，建业集团将携旗下四家上市公司与中海积极开展全方位对接合作，进一步发挥战略协同效应，携手开辟新市场，合作迸发新力量，共同助力城市繁荣、中原出彩！

“2021河南非遗年度人物颁奖典礼”

落地只有河南·戏剧幻城

2月22日晚，由河南省文化和旅游厅指导、河南日报主办的“2021河南非遗年度人物颁奖典礼”在只有河南·戏剧幻城举行。

这是河南省首次举办“河南非遗年度人物颁奖典礼”，既是河南非遗传承振兴的创新之举，又是贯彻落实文旅文创融合战略的具体举措。此次活动在只有河南·戏剧幻城举办，再次彰显了其作为河南文旅标杆影响力。

建业新生活与嵩县黄庄乡签订三合手绘小镇乡村运营战略协议

3月2日，建业新生活与嵩县黄庄乡签订关于黄庄乡三合手绘小镇的乡村运营战略协议。在“乡村振兴”“共同富裕”的背景之下，双方将就嵩县黄庄乡的手绘文化、招商运营、生态发展等方面展开深度合作。建业新生活将依托建业大服务体系优势，汲取嵩县本土文化精髓，盘活村庄现有资源，推动项目的良性可持续发展，为促进农业发展和乡村振兴做出自己的贡献。

郑州首批助老打车暖心车站落地建业物业小区

3月1日，郑州首批助老打车暖心车站启用仪式在郑州·建业城市花园成功举办。

暖心车站由郑州市各社区、建业物业与高德打车合作建设，首批共20座，覆盖在建业物业的15个小区，包括建业城市花园、金水花园、联盟新城、建业花园里等。未来两年内，将在全省建业小区铺设500个助老打车站点，助力解决社区老年居民打车出行不便问题。

建业集团与河南省机场集团签署战略合作协议

4月8日，建业集团与河南省机场集团战略合作签约仪式在只有河南·戏剧幻城举行。双方将在物业管理、酒店管理、园林景观、地产开发项目等方面展开全方位、多层次合作。

河南省机场集团是河南省国资委直属的国有大型航空运输服务企业，于2013年2月在新郑国际机场管理公司基础上组建成立，是河南省唯一的省属公益类国有重点骨干企业。经营业务包括航空运输及相关业务投资与管理、与航空运输有关的地面服务、地面代理服务及地面延伸服务等。

别离江城意气盛，

携剑南下佛山城。

抚卷干戈奔东西，

常望故土念亲情。

思虑良久定下计，

负笈还乡伴双亲。

幸得上天多眷顾，

建业传文终来郑。

重开云九谋立足，

意气风发启新程。

孤守阵地鹿呦呦，

嘉士来归慰平生。

三尺讲台滔滔水，

春风化雨润无声。

拾捡寒枝疏疏影，

惩恶坚守君子风。

虽说职场多磨砺，

无非耕读如老农。

英雄常怀千年志，

何须蹙眉长短情。

仰天长啸龙凤舞，

紫电青霜十年功。

清风明月天朗朗，

剑惊琴鸣伴书声。