《大河报――大河财富》推出6版重磅专刊报道：建业弱冠

      5月17日，《大河报――大河财富》推出6版重磅专题报道：建业弱冠。

      全文从媒体的角度系统讲述了一家“92派”地产企业20年商业传奇之“企业力”解码。

      详文请阅5月17日刊发的《大河报――大河财富》或点击以下链接：http://newpaper.dahe.cn/dhb/html/2012-05/17/node_2873.htm

大河财富1版

建业弱冠
一家“92派”地产企业20年商业传奇之“企业力”解码

      本月，建业迎来20岁生日，她将完成一场怎样的弱冠成年礼？而这次年轮定格，必将留册河南商业史。

      建业在河南甚至中国商业史上的标识性意义不言而喻。作为一家民营地产企业，建业发端于令人难忘的“1992”——中国市场化又一次潮动之时，成功穿越了一轮轮经济周期，以特有的稳健、执着而又果决之商业姿态，一次次引领商业潮流，拓荒于中原城市化的潮头，成为中国“92派”标识企业之一。

      建业样本不仅仅是一例精彩个案，她具有显著的区域意义和行业价值，同时还兼有鲜明的时代特征和全局意义。

      之于当下，建业的表现更突显其上述特征。在国家对地产调控空前收紧的时期，建业却逆风飞扬，企业本身和商业模式散发出强大的生命力。支撑企业逆势成长的“建业力量”何在？其动力何来？动力构成何解？

      本册，大河经济研究中心第一次将视角和笔触聚焦于建业“企业力”——支撑其20载商业传奇的六项原动力。

立本之力：价值观的构建和坚守
 “根植河南，造福百姓”，发现并表达是易事，但坚守二十年却是一种动人心魄的“企业力”

      “嚼得菜根者，则百事可为”。明代“还初道人”洪应明先生的著作《菜根谭》对人生处世智慧的鲜活描述，浅显而深刻。

      建业董事会主席胡葆森喜读这部作品二十多年。可以说，陪伴并引导建业二十年成长的不仅是胡葆森，还有这本嫌得并不厚重的书。

      胡葆森从中悟出“厚培其根”的为企之道，可以说，正是建业二十年取得丰厚业绩的根基所在。二十年非凡业绩的取得，也正是其坚守企业之“根”的生动实践。

      那么，建业之“根”在何处？“根”植中原。建业之“根”茁壮成长的价值意义何在？造福百姓。建业如是回答。

      建业如何寻觅这一价值观？建业价值观形成内在成因何在？什么力量支撑建业坚守这一价值观？这一价值观在成就建业成为区域商业典范案例中价值几何？

      由是，我们以为，建业二十周年之际，解读建业模式，读懂建业“根植中原，造福百姓”价值观才是第一要义。

      寻觅价值观足迹

      【建业“根植中原，造福百姓”核心价值观的成型，经历了从认知、完善到升华的过程，这是一个成功企业不断适应市场、不断矫正企业发展价值定位的历程】

      在区域商业发育过程中，需要商业价值启蒙推动者对区域商业建设提供榜样力量与坐标方位。在河南，胡葆森就是一位担当商业布道者角色的人物。

      这一判断，并非笔者妄言。

      如果与老胡聊治企心得、如果聆听老胡谈企业谋略、如果细读老胡秉书治企的商业伦理，“核心价值观”一定是其话题中一个观点，而且是其立言最为重要的一个支点。这一认知，至少近期胡葆森见诸报端的文字中有如是鲜明的主题。

      这一个区域商业先进力量的商业自觉与担当。

      言必谈“核心价值观”，这是胡葆森二十年建业发展最为其值得总结的治企经验智慧之一。

      眼下，人们熟知建业价值观的描述是：“根植中原，造福百姓”，质朴无华，没有丝毫的装饰意味。

      今年“两会”归来，老胡举办媒体见面会，谈起建业二十年，老胡自认为建业最值得骄傲的地方就是“根植中原，造福百姓的责任感、使命感作为建业企业的核心价值观始终没有动遥过，并且逐步变成了团队共同的价值观。”

      但是，这并不意味着建业在寻觅这一核心价值观定位之时，未曾经历了探索过程。可以说，老胡探知价值观的心路历程，不亚于为企业寻找最为稀缺的资源。

      追随胡葆森认知、修正、完善建业价值观的足迹，对区域商业发育的借鉴价值尤显。

      去年10月，老胡在河南一场企业家论坛上自我批露：“我是读了《基业长青》的时候才想明白了价值观的（价值）”。在老胡的理解中，“企业价值观就是伴随企业成长过程中的灵魂性东西，它指引着企业生存与成长。”

      这佐证了《基业长青》作者詹姆斯•C•科林斯和杰瑞•波拉斯的观点：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”

      2002年的建业，曾经用“让河南人民都住上好房子”来描述自己的价值观，但是老胡反思道：“二三十年后河南人都住上好房子时，我的价值观就要变了。这显然描述不准确。”后来建业提出了“根植中原，造福百姓”，但是，当建业真的去实践这一价值观时，发现河北的邯郸、山东的聊城、陕西的晋城、湖北的襄樊等这些在300公里范围内建业需要战略布局的中原城市，在实践中却遇到了行政壁垒。

　“建业要把核心价值观从‘根植中原，造福百姓’再继续升华为‘根植河南，造福百姓’。”老胡如是判断。

      探究价值观根柢

      【儒家文化的浸染，让建业以区域商业建设者身份思考治企的价值定位，西方企业文化的熏陶，为建业价值观的形成提供了方法论】

      眼下，建业正为二十周年庆准备着。“建业二十年，感恩一亿人”的宣传语成为建业纪念二十周年时鲜明的主题，这何不是“根植中原，造福百姓”价值观最生动的描述？

      一家企业，把自己生存发展的命运与一个区域的商业发育成长紧紧相连。一位企业家，其经营企业发展目标的追求超越了利润，时刻关注对区域经济发展的作为与贡献。这给人们的思考是，这样的企业家为何会以此作为经营企业的目标追求？

      或者你可以发问，胡葆森治企的价值意义为什么是这样子？老胡为何有此治企境界？

      记者采访老胡，他送了一本书叫《建业读本》，从中找到了答案。在这本装订古香古色的书本中，不必翻阅，就能读到建业行为方式的出发点：“治国、齐家、修身、平天下”（《建业读本》用此句作为封面装饰语）。事实上，建业在遵循治企规律、践行企业行为逻辑上，正是儒家“君子以自强不息”思想文化的传承者与发扬者。

      站在儒家文化的立场看，老胡喜读《菜根谭》，不过是汲取儒家文化的思想营养而已。

      事实上，如果与老胡对视，你能够读到的是他身上散发着的人格光芒：厚重、大气、自省、执着等等，这又何妨不是儒家文化在老胡身上的投放与折射？

      浸染了儒家文化血脉的胡葆森在审视自己时，其提出了河南企业家要有“河南人意识”的观点，就顺理成章了。

　   河南人意识”在建业，表现为其企业精神：“追求卓越，坚韧图成”。“河南人意识”在建业，表现为企业存在的价值与意义上，就必然是“根植河南，造福百姓”。当“河南人意识”成为胡葆森自觉实践行动之时，他对河南未来的憧憬，有着更清晰的判断：“明日河南之于中国，必同于今日中国之于世界”。

      客观地说，如果说儒家文化成就了建业的价值观并未全面。毕竟，胡葆森有着西方文化的熏陶背景，他对西方治企方法论的认同与追随，同样是建业这一价值观成型的内在因素。

      胡葆森对世界领先的管理咨询公司麦肯锡的“7S”管理架构推崇有加。“7S”是企业治理的7个基本面，其中包括“共同价值观”、“结构”、“制度”、“战略”等，这成为老胡治企的方法之一。

      二十年的坚守力量

      【建业二十年“根植中原，造福百姓”价值观的实践过程，就是坚守的过程，坚守的力量来自于建业人的使命感，来自于对规律的尊重，更来自于建业人坚毅品质的磨砺】

      总结建业二十年发展，可以说，就是实践“根植中原，造福百姓”价值观的过程，二十年坚守一个价值观不曾动摇，当坚守也内化为一种建设力量之时，那么，这种力量来自于哪里？

      使命感给了建业以动力。建业的“河南人意识”本身就是一份强烈的责任感与使命感。胡葆森在其文章《身约者智广》一文中，尤其对河南发展应当珍惜历史机遇的警醒：“近二十年来，当经济全球化的浪潮和创新风暴席卷整个世界，中国沿海经济的发展如火如荼之时，背负五千年黄河文化的重荷，占有中国人口十三分之一的河南前进的步伐放缓了。”

      胡葆森表示：“强化河南人意识，就是要把建设河南，热爱河南，落实到企业之中，让全体建业员工自觉投身到‘让河南人民都住上好房子’建设中去，担负起建设河南、奉献河南的责任感与使命感。”

      为此，老胡给建业一个清晰的定位“做中原城市化进程和社会全面进步的推动者”。

      坚守的动力还来自对企业发展规律的尊重。在胡葆森治企理念之中有“规律为道，道为天”的清晰判断。建业基于“根植中原，造福百姓”的核心价值观，选择并坚守了省域化发展战略，同样是遵循治企之道的选择。

      胡葆森介绍：“早在1999年就判断，如果河南省城市化进程每年提高一个百分点，每年就有400-500万平方米的建筑规模，事实上，我的估计还是保守了。”建业坚守其价值观之时，有着广阔的市场背书，完全能够通过不懈努力实现这一价值主张。

      而为这一坚守提供动力的，还有赖于建业拥有坚韧图成的意志品质。1992年，胡葆森决定选择在河南创业，那时，河南的商业环境就是“一片盐碱地”。建业人正是通过坚忍不拔的品质和百折不挠的勇气，翻越了“建业人的长征”。

      一个显性的例子是，2004年7月，面对战略布局困难，胡葆森在考察了三门峡、商丘等6个项目之后，对团队提出了“站在两个高度回答两个问题”，即要求员工站在“城市和战略的高度”解答“为什么来到这个城市”、“给这个城市带来了什么”的追问，让企业价值观深入每一个员工内心。

      建业价值观样本的启迪

      【建业的成功，就是价值观导向下的成功，其样本价值对于当下的河南企业来说，就是要从机会导向型向战略导向型发展，寻求“百年老店”的成长方式】

      2008年6月6日，对于当时在河南这片土地耕耘了16年的建业来说，是一个让国际资本青睐、社会公众认可的日子，这一天，建业实现了香港上市。当时的胡葆森用六个字概括了建业的资本故事：“在河南，做地产”。

      展望未来，建业坚守如一：“在河南做城市18城市、108县城，未来20年还是在同样的地方干同样的事情，到30年可能进入500中心镇，最终让河南人民住上好房子”。

      这是成功的建业价值观主张生动实践与未来期许。

      在河南商业界，如老胡这般把企业基本面想清晰、干明白的企业为数不多。理性地判断，这是一个信念失落的时代，一个价值观失落的时代。在商业领域内，“90%，甚至95%以上的企业都是依靠商业机会谋求发展。因此，民企成长要转型，要从机会导向型向战略导向型转变。”

      如何转型？“一是要知道做企业的终极目标在哪里？清晰自己的定位；二是要清楚知道自己的能力范围，知道自己能做什么，不能做什么；三是要了解产业发展的背景，以及自己占有的资源是否能支撑自己的成长。”3月，一次河南民营经济论坛上，胡葆森把建业治企的理念心得和盘托给河南的民企们。

      这或许是建业价值观的塑造与成功给河南民企，甚至国内的民企们一个来自身边的经典案例。

战略能力：省域化大道的定格与践行
趋势预判力、环境感知力、资源配置力、强大执行力等强力支撑了建业的省域化战略

      “战略”是一种取舍，是基于企业价值观定位的主动选择。

      企业价值定位决定企业战略。建业从“根植中原，造福百姓”核心价值观派生出的企业定位：“做中原城市化进程和社会全面进步的推动者”，正是建业省域化战略的原点，这是建业担当区域商业发育大任的自觉抉择。

      建业省域化战略成功的支撑力量来自哪里？

      大河经济研究中心以为，来自于建业掌舵人胡葆森对区域城市化发展阶段的预判能力，来自建业为战略实施进行的资源配置能力、保障能力以及战略执行能力，这是保证建业省域化战略铿锵推进的动力之源。

      价值观导向型战略

      【省域化战略的提出，是建业建立在自身资源条件下的主动选择，更是建业核心价值观生发的必然“结果”】

      回顾建业省域化战略成型，建业在核心价值观的提升、价值定位的选择与战略抉择三者之间，相互作用生发，让建业确立了坐标、选准了方向、找到了取舍。但是，这一过程不会如今天建业人这般线性逻辑分析明了，而是经历了反复酝酿之后，才做出了精确判断。

      可以说，建业省域化战略的选择与执行，是建业在发展过程中面临企业发展路径抉择时思考、提升、完善的结果，它经历了懵懂、模糊到逐步清晰的过程。

      在上一篇《价值观坚守力》分析中，人们看到建业核心价值观的确立经历了动态的思考过程，比如从“让河南人住上好房子”到2003年初“根植中原，造福百姓”价值观的嬗变。而关于建业价值定位的清晰表述，到了2005年，胡葆森著文《论中国房地产开发商的角色定位》中才第一次提出了中国开发商的角色定位为“城市化进程的推动者、社会价值的建设者和民族复兴的责任者”，由是，升华了建业的价值定位：做中原城市化进程和社会全面进步的推动者。 

      事实上，建业的省域化发展战略早在2000年底就提出了。

      当然，这其中有战略制定技术手段对建业的启发。比如，建业借鉴了哈佛商学院教授、竞争战略权威专家迈克尔•波特的“三种通用战略”观：即成本领先、差异化和专注化。并根据其“五力模型”，即行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁等五大竞争驱动力，来制定省域化发展战略。

      不过，虽然建业人最有发言权解释省域化发展战略的选择背景与成因，但是，在大河经济研究中心看来，建业省域化战略选择的逻辑起点，还应该归始于建业价值观定位之后的“顶层设计”。

      从成长经历看，确立了核心价值观的建业，在郑州地产市场上已做得风声水起，有着在省会城市开拓的实力与美誉，有着在“盐碱地”耕耘开拓的坚韧与毅力，更有着推动区域城市化进程担当的精神，可以说，建业“向下做，向小做”走省域化发展战略的软硬实力均是具备的。

      发展环境预判力

      【河南省情、城市化发展水平，让建业发现了区域地产市场“蓝海”，这是其选择省域化战略的支撑力】

“环境决定论”有其合理性。

      近代西方地理学派代表人物孟德斯鸠认为，地理环境决定人们的气质性格，人们的气质性格又决定着他们采用何种发展制度作出相应的决策。建业在战略的制订过程中，对河南省情、对河南城市化发展阶段的精准判断，显然是支撑建业省域化战略成型的内因之一。

      从文化的角度分析，作为中华民族文化发祥地的河南，五千年厚重的历史涵养了河南人大气、忧患与担当的人文气息，这在代表着区域当代先进商业文明的建业身上，体现得淋漓尽致。可以说，是河南过往沉重的历史、现代商业的启蒙等诸多滋养给了建业人的担当意识，这种担当又以一种内省力的方式转化为回报河南的意愿，而建业省域化战略正是这一意愿的外化形式。

      这在建业最初的足迹上打着更鲜明的烙印。

      1992年，胡葆森从香港回到故里河南。彼时，胡葆森在聊起创业选择河南的理由是：我是河南人，了解当地的风土民情。20年后，人们再回过头看建业发展，可以说，又是“河南的风土人情”给了建业成长的方式、战略与路径。成功的建业就是“河南的风土人情”最好注脚。

      回到河南的胡葆森对河南地产市场环境的判断是“盐碱地”。可以说，正是“盐碱地环境论”给予了建业“追求卓越，坚忍图成”的企业精神，而开拓“盐碱地”成为建业担当河南城市化推动者的内动力。

      从技术的层面分析，河南省有一亿人口，这是城市化发展最具支撑的因素。现代居住文明发育又刚刚处于萌发状态，彼时，房地产行业刚获得国家支柱产业的定位，河南仍然处于城市化的初级阶除阶，一亿人口的大市场，正是一个等待开拓的“市场蓝海”。虽然市场看到了这一商机，但是河南并没有企业实践布局，建业站在全省的高度看到了这一“战略空白点”。

      听听建业人20年前的判断，或许能够清晰地了解省域化战略诞生的技术成因。从消费需求上看，全国第一大人口大省，普通住宅市场广阔；省会郑州人口规模少，致使河南中等城市群密集；城市化发展是未来发展趋势，房地产是未来20年肯定是一个朝阳产业。

      可以判断，发展环境给予了建业选择省域化战略选择的支撑。

      资源配置力 

      【建业实施省域化战略，不仅以归零思维提升了品牌、资本、团队等资源储备能力，还在能力提升中更进一步认知到企业成长的价值链，增添战略实施信心】

      具备战略制订的成熟条件与执行战略的能力是否匹配？考验的是建业的能力储备。

      建业省域化战略决不仅是“朴素的家乡情结与企业未来目标达成统一”之后的理想主义愿景，更应该是企业担当的自我期许之举。建业人清醒地认识到实施省域化战略的现实残酷性，这在建业被誉为“建业人的长征”。

      建业人知道要把建业的产品与服务覆盖到河南的省、市、县、乡四级市场，让河南人都住上好房子，需要的正是“长征”精神。因为“长征”考验的不仅是共产党人坚毅的意识品质，还要有克服艰难险阻的资源准备。

      同理，建业人认识到，建业要执行省域化战略考验的是同样不仅是建业人的耐力，还有建业本身的资源配置能力。可以说，提升资源配置能力，正是建业实施省域化战略的前置条件。

      2002年建业省域化战略迈出了第一步，落地于濮阳。

      但是，从1998年建业就开始梳理和准备省域化战略了，“耗时三年”，建业人才完成人才、资金、品牌、客户、管理等五大资源储备与提升。

      三年准备，团队素质的提升是关键之举，这从一个侧面让人们看到了建业在资源配置上的努力。提升团队职业精神之举，显然让人们看到了建业归零思维的清醒意识。

      过往，建业人依靠“永不妄称第一，决不甘居第二”的精神打赢了郑州市场，占据行业引领者地位。现在，要走出郑州，在新的更低的市场开拓，省域化战略对团队职业精神的要求显然会更高，它要求员工不仅要有朴素的奉献、冲杀、拼搏精神，更需要培育员工在执行战略的过程中，理解核心价值观、使命、战略等价值内涵之后，发扬更高境界的英雄主义、集体主义与理想主义精神。

      而品牌的积累更是其省域化战略执行的强大力量。建业从1994年起大手笔培育建业足球，不仅培育了“中原金牌球市”，提升了建业的品牌价值内涵，更生动地再现了建业人敢于拼搏、坚忍不拔的精神风貌。

      事实上，在战略资源的储备过程中，建业更进一步理清了企业生存法则逻辑，更清醒地认识到企业发展的内在规律，比如从价值观—定位—战略—忧患意识—学习型组织—创新能力—核心竞争力到企业长久生存的成长价值链，这更进一步提升了建业实施省域化战略的信心。

      战略执行力

      【建业为保障省域化战略的实施，不仅锤炼了百折不挠的意志品质、心无旁骛的定力，还建立了自己的标准体系，向着追求伟大公司的目标迈进】

      做足了“内功”的建业，省域化战略实施的第一步落地濮阳，2002年4月，开盘大获成功。但是，这不代表省域化战略在推进过程中均如濮阳般顺风顺水。战略执行需要操盘者高瞻远瞩的航向把控与心无旁骛的定力品质，还需要有自身的标准体系做后盾。

      事实上，建业省域化战略的实施，本身就是河南地产开发的创新之举，其实验价值本身就有样本意义。

      建业在河南“前无古人”的省域化战略实施中不仅展现出非凡的智慧与超强的驾驭能力，展现出行业领袖的宽广气度与区域商业文明发育的建设精神，更展现出建业区域担当的历史情怀与企业公民责任意识。

      人们看到，建业在省域化战略执行的航道上，“不行贿”的操作技术为区域商业文明发育提供着阳光养料；面对地产行业快速发展、高利润率的商业诱惑，建业保持着“抉千斤之货者，不计钵两之争”的宽广气度；面对战略推进的困难，建业人以“两个高度”即站在城市的高度和战略的高度来回答“为什么来到这个城市”、“给这个城市带来了什么”，为省域化战略推进提供着价值导向、树立着标杆。

      读一读建业掌舵人胡葆森对省域化战略“四个统一”价值取向的标准，即经济效益与社会效益的高度统一；物质追求和精神追求的高度统一；企业利益与员工利益的高度统一以及战略目标和执行过程的高度统一，就能够看到省域化战略并非建业追求利润的手段与工具，而在在省域化战略的执行中成就一家伟大公司的终极诉求。

      这有一细节值得人们细品：2005年初的一个凌晨，胡葆森思索“一个伟大企业与普通企业的区别”命题之时，“四个统一”让老胡醍醐灌顶。采访中，老胡明言，在企业做好追求“经济效益、物质追求、企业利益与战略目标”的规定动作之后，做好“社会效益、精神追求、员工利益、执行过程”的自选动作，这是检验一家企业“伟大”与“普通”的分水岭。

开拓之力：领军者的弄潮与拓荒
领导力、保障力、凝聚力，此是建业省域化战略转化为执行效率的“三驾马车”

      建业省域化战略发力执行，航向清晰，推进稳健，从2002年战略落地到今天，初步实现省、市、县、镇四级布局，建业已花费了十年时间。

      十年，建业执行省域化战略，可谓“功成名就”，虽然建业人仍然认为未到战略布局完成期。十年，省域化战略的执行，对于建业来说，最值得称道的不是业已取得的布局规模与销售收入，而是提升公司的可持续增长与核心竞争力。

      研究十年建业省域化战略取得的成就，建业持续提升战略执行力的能力建设尤其值得关注。

      大河经济研究中心认为，建业战略执行力提升的关键在于其领导力、保障力与凝聚力协同建设。

      老胡领导力

      【胡葆森卓越的领导力是提升省域化战略执行力的核心】

      建业省域化战略执行效率提升的灵魂核心就是胡葆森。这一判断源于企业老板领导力价值。在企业战略执行文化考核指标中，领导力居于首位。

      有一项以企业寿命作为考核领导力评估标准的评估中，世界500强企业的寿命周期是40年，欧美企业大部分是12.5年，而中国的企业寿命周期是8年。这说明中国企业领导力欠缺的现实。

      而在国内一项关于企业领导力的调查中，50％企业员工认为领导不称职，60％的人认为领导让下属压力过大，20％的人认为中基层领导不负责任，不愿意树立威信。这同样让人们看到了国内企业领导力的缺失。

      在领导力的理解中，管理学中有一个著名的“锅盖原则”。这一原则的含义是，企业老板的领导力有多大，企业的成就就有多大，企业的成就永远不会超过老板的领导力。

      这一原则适用于建业，可谓准确印证。建业省域化战略取得今天的成就，与老胡的领导力有着最为直接的关系。从领导力的角度理解，省域化战略取得的成就正是老胡领导力的展示平台。

      人们知道，领导力的发挥并没有硬约束，这种力量的发挥并不是去控制别人，而以影响力的方式去感染别人、协调别人。那么，老胡的领导力在建业是如何发挥的？据了解，老胡领导力的释放是提升自身战略技能的途径获得的。

      据介绍，不管在1998年至2002年期间，建业省域化战略酝酿期，还是2002年之后的实施期，省域化战略的构想与实践，建业团队内部都存在着不同的声音，但是，老胡坚持已见，以自己高瞻远瞩的战略视野与战略价值判断反复向团队“说教”省域化战略的可行性，直到2006年，这一战略获得新加坡凯德资本的认可，省域化战略才在建业内部达成共识。

      建业人认为，老胡领导力的体现不仅在战略规划能力建设上，更体现在战略执行层面。

      人们能够看到的是，建业在执行省域化战略过程中，其“两个高度（即站在城市与战略的高度回答，为什么来到这个城市，给这个城市带来了什么）”把握了战略执行的航向；“四个统一”的企业战略价值发掘；“五个承诺”（即为这个城市打造一张新的名片；为当地老百姓创造一种新型生活方式；与当地开发商一起提高这个城市的建设水平；为当地政府上缴更多税收；融入城市，当好这个城市的宣传员）为省域化战略制订了追求目标等，均为建业省域化战略推进铺就了“康庄大道”。

      可以判断，老胡以自己卓越的领导力引导着建业省域化战略高效地在河南各个城市开疆拓土。

      产品标准生产力

      【建业树立河南地产产品与服务标杆与标准，成为推进省域化战略的运作之基线】

      执行省域化战略，决不仅仅是建业在河南找到了独特的商业模式与盈利模式，它更应该是为河南地产行业发展提供一个标杆，这是建业的核心价值观决定的，更是老胡本人追求卓越的内心期许。

      这一判断是建立在建业产品与服务的“六个认同”标准之上的。

“六个认同”包括政府认同、专家认同、同行认同、客户认同、员工认同与股东认同。细读这一认同观，人们发现，建业不仅要在产品与服务上自设标杆，更有超越产品与服务之上的价值标杆。

      那么，又是如何实现“六个认同”的呢？建业人认为，产品与服务是实现认同观的坚实基础，更是建业认同观的集中体现。持续提升产品与服务的质量就成为不二之选。

      要在市、县级市场开拓，要让产品与服务贴上建业的显性标志，建立与建业品牌相一致的产品与服务创新体系就是必然之选。 

      这种创新体系已在省会郑州就建立了标准，因为建业已是河南区域地产界产品与服务的标杆。回顾过去，河南地产界的许多第一就与建业紧密联系在一起。比如，第一个推出高档商品住宅小区；第一个推出住房按揭贷款；第一进行地产的品牌化运作；第一个将宽带引入社区；第一个将精品教育引进社区；第一家在河南成立专业物业公司并通过了ISO9001国际质量体系认证；第一个成立志在引领新生活方式的客户组织“建业会”；第一个真正将社区文化概念导入中原房地产业……

      这些产品与服务上的标杆为其布局市、县级市场提供了开发模板，这也是建业策略性地把产品与服务向下延伸之时，走差异化路线，远离热闹繁华之处寻觅自己开发这个城市高度的原因了，因为在郊区能够有规模地支撑建业的品牌化与个性化开发。

      建业能够到河南各个城市都成为地产产品与服务的引领者，还与善于学习的建业有关。万科就是建业的榜样。

      据了解，建业在战略制定、团队文化、品牌建设、管理模式、流程制度、住宅产业化建设等方面，都给了建业无数的启迪与借鉴，特别是建业同时也成立了住宅产业部，正如万科一样。此外，建业来向中海的“成本控制”，恒大的“推进速度”等学习。

      建业人信奉“谁擅长把别人的长处集于一身，谁就会是胜利者”的理念。这是建业在产品与服务上走在河南市场前沿内因之一。

      执行保障力

      【建业省域化战略的高效执行，是因为有着强大的支撑体系与保障体系】

      建业省域化战略的执行效率获得快速提升，虽然也曾遇到相当大的阻力与困难，不过，建业人最终跨越了最艰难的时期，这与建业支撑保障体系完善有着密切关系。

      在建业人的认知体系中，省域化战略的推进获得了三大支撑：一是建业的品牌美誉度在河南第一；第二，建业的市场份额占有率第一；第三，建业在河南市场的每年开发规模、竣工规模、销售规模与盈利规模也是河南市场第一。

      建业人明白，虽然有充足的资源条件匹配，但是，要把省域化战略落地，还是需要运营流程来保障。

      建业为此建立了三大运营保障体系，包括六大管理保障、两大经营策略保障以及大服务体系保障。

      在六大组织管理体系建设中上，建业管理流程的梳理与再造一直处于适应市场形势变化的动态构建之中。眼下，建业已建立了科学完备的六大体系，包括科学化的决策体系、专业化的经营体系、规范化的管理体系、多元化的融资体系、立体化的培训体系以及文化资源整合体系。

      而经营策略的调整，体现了建业提升执行力，追求开发规模与效率更平衡的科学化谋略。比如，2008年建业上市之后，建业开始着手创新商业模式，走单一住宅到商业加住宅的开发模式，注重持有型物业开发比例。比如，建业已投资逾30亿元，与世界知名的洲际酒店集团、喜达屋酒店集团、雅高酒店集团等打造了6家国际品牌酒店。

      而在提升省域化战略执行效率上，建业选择了在郑州市场走“创新＋服务”的产品开发策略，而市县市场则走“高速度＋低成本”的运作模式。

      与产品开发协调同步运营的大服务体系，这是建业延伸地产价值链的一环，更是建业提升省域化战略竞争力不可或缺的保障。2011年8月，建业正式启动大服务体系建设，依托全省已建成的社区，通过呼叫平台9617777和建业早期推出的至尊卡两条线，串联起了物业、教育、足球、至尊服务公司、商业、酒店六大服务资源，形成为全省业主提供“时间、内容、地域”皆无盲点的具有建业特色的服务平台。

     在建业未来的构想中，建业大服务体系还将通过这个独有的服务平台，形成9617777聚合的服务网络和以至尊卡为载体的商务网络，进一步强化建业的区域竞争优势。

      团队凝聚力

      【打造拥有共同价值观与共同荣誉感的团队是建业省域化战略推进的法宝】

　“没有执行力，就没有竞争力”。当下企业管理界这句流行语背后，突出强调了团队在企业战略实施中的作用，毕竟高效执行力提升的关键在于团队建设。而决定团队执行力的关键因素在于员工的态度与能力。

      建业省域化战略实施与团队执行力合拍有着密切关系。建业在提升团队执行力上，共同价值观的塑造是第一位的。因为价值观认同是激发团队工作热情，形成积极向上、责任共担工作态度的关键，更是团队凝聚力提高的第一要义。品牌荣誉观的培育也其中的核心，因为荣誉感同样是提升团队工作能力的内在动力，员工获取的社会认可度与企业获得社会尊重程度成正比，在建业工作，为建业美誉度增彩，能够调动员工内驱力投身到提升工作技能上来。

      当然，团队能力培养是一道技术性课题，建业遵循团队成长规律，实施内部人才梯队建设和员工学习机制建设，构建了员工成长与提升执行力的通道。建业为此建立了“四四三”培训体系，即四个俱乐部，即新长征俱乐部、攀登者俱乐部、跋涉者俱乐部、新希望俱乐部； 四个培训班，即项目总经理班、经理提升班、预备经理新经理班、专业课程班，以及三个“1”，即每月集中学习1次、读1本书、写1份读后感。

      这一系统化培训，为提升建业执行省域化战略能力，提升建业团队执行合力提供了强大的思想保障与能力保障。建业取得今天的成就，理应说，是整个建业团队的胜利，是建业团队凝聚力最靓丽的展示。

商业生态构建力：共赢方共生
无论对内还是对外，建业都构建出高效并出独具特色的商业生态，催生建业模式不断溢价

      在区域商业文明发育的滥觞期，坚守自清抑或随波逐波，这是考验企业家在商业生态系统中，如何站位的重大课题，也一定是拷问企业家心灵的大命题。

      自创建之初，就提出了“适应—利用—改善”生存环境的建业，坚守住“守信用，负责任、走正道，务正业”的企业生态位，成功穿越了政商关系，正向着担当社会责任，实现企业与社会共生共赢的价值方向迈进。

      为何建业能在自身的商业体系里注入先进商业文明的基因？为何建业能以一个商业担当者身份，勇于肩负着推动区域商业文明发育成长的企业使命？

      解读建业对区域商业文明发育的推动关系，离不开建业核心价值观的自我约束与自我期许。但是，更应该承认，建业强大的价值观道德内驱力与区域商业文明逐步发育之间形成了良性激励，这是建业商业生态构建的动力所在。

      商业生态位

      【建业以“守信用，负责任，走正道，务正业”的商业文化观在其商业生态系统内构建了独特的自己】

      企业自身的商业生态位，是企业价值观的外在表现形态。毕竟，核心价值观是企业构建自身商业生态系统的逻辑起点。

      在美国著名经济学家穆尔提出“商业生态系统”观中，企业在以生产商品与提供服务为中心的组织体系中，如何处理产业链之间的相互关系，找到自身的生态位置，是决定企业“伟大”与“普通”的一个价值判断点。

      建业以“守信用，负责任，走正道，务正业”的商业文化观不仅在其自身的产业链中获得了尊重与认可，其先进的商业文化自觉意识，可以说，正是河南地产行业文明健康持续发育的养料。建业以自身的文化魅力建立了独特的商业生态位。

      建业商业生态位的构建正是其核心价值观的延伸，也是建业企业文化的核心内容。

“守信用，负责任”，从文化观来理解，其与中国传统儒家文化的一脉相承。比如，在传统商业文化之中，代表着道德规范与文化素质的理念有“诚信公平”、 “重义轻利”、“先义后利”等等。而这正是建业核心价值观的衣钵所在。

      建业的这一文化观流淌在其血脉之中。早在建业创业起初的第二年，即1993年6月18日，建业推出金水花园“十年还本“销售政策。2003年7月20日，建业举办了“十年还本”承诺兑现活动。建业一诺千金。

      建业人这样理解“守信用，负责任”的价值：“讲诚信，就能够获得更多的资源，从而赢取更大的生存空间，不讲诚信，就会失去理解和支持。”这正是建业坚守自己商业生态位的典型体现。　“走正道，务正业”，这是建业遵循企业经营之道的响亮宣言。在当下特定的发展时期，地产行业作为商业利益最为交集的商业领域，地产企业能不能“走正道”是需要很大的勇气，是需要抵御巨大的商业诱惑。建业人只按“游戏规则”办事。在外部，完全按照政府实施的招拍挂操作流程，走阳光招拍的方式获取土地资源。在内部，建立了从设计、工程、招标采购到销售，都有一套严格的工作流程和制度细则，加强预算与成本管理，强化团队决策和管理权限的逐级下放等。

      商业自觉的历炼

     【在“盐碱地”里耕耘，建业培育出了独有的商业文化观，并成为商业实践操作的原则，这是建业“适应—利用—改善”商业环境能力的集中体现】

　　“守信用，负责任，走正道，务正业”的商业文化观，是建业从商业实践中磨砺、感悟并上升为企业的自觉行为，这一商业实践历经了“适应—利用—改善”商业环境的过程。

      创业之初，建业清醒地认识到，在河南这块商业氛围与商业环境仍处于开垦期的商业“盐碱地”上，企业要生存，必须学会适应之道，这是生存的唯一出路，只有打下生存的基础，才有了进一步利用商业规则壮大自身发展的资源，在谋求更大发展商机的同时，企业与社会之间就能实现双向改善的目标，从而实现让企业进入良性循环发展的轨道。这就是建业建立的“适应—利用—改善”商业环境的商业逻辑。

      这也正是建业独具慧眼之处。当建业判断这块商业环境处于“盐碱地”之时，其实换个角度看，它正是一块尚未开垦的“处女地”，是一片商业蓝海。毕竟，如果在“盐碱地”里能够生根发芽，那么，这就是生命力顽强的表现，如果企业之根扎得够深，同样能够成长为“参天大树”。

      而“盐碱地”富含的深厚文化底蕴，更应该是企业汲取的“养料”。因为黄河文化孕育的坚毅、厚重、大气、执著的人文品格，正成为河南人性格中的主干基因。如何从中吸取营养，折射到企业经营中去？胡葆森从中找到自己的生存法则：“操作讲究大气，经营乐于稳健，管理注重实效，产品有服务不断创新”。由此，也就有了“追求卓越，坚韧图成”的建业品格。

      但是，这并不意味着建业缺失进取的轻盈与智慧。

      胡葆森曾经接受媒体采访时透露自身决策的内心感悟：“企业决策的关键是‘当为则为，而非能为则为’——不是说你能干啥就干啥，而是要做你应该做的事情。‘知难而进易，激流勇退难’，因为前者只要有勇气就够了，后者则需要一种境界，需要你具备一定的修养。这也是我经商多年才悟出来的道理。”

      正是在商业操作的“为”与“不为”，“进”与“退”之间，建业人感悟了“守信用，负责任，走正道，务正业”的商业实践心得，早已在经营中上升为建业人的商业操作原则，并成为建业人的共识。

      穿越政商关系

     【建业坚守不跨越“行贿受贿，偷税漏税”两条红线，用自身的品牌价值与影响力赢得市场资源，开拓持续性成长空间】

      在企业生态的构建中，企业如何处理与公共利益的掌管者政府的关系，是一道企业家必须面对的课题。而且至今这仍然是一道历史性课题。建业恪守企业道德底线与法律边界，始终不跨越两条红线：一行贿受贿；二偷税漏税，为建业持续成长创造了良性的生态环境。

      在当下的市场环境之中，政府掌控着市场资源，企业要生存与发展必须与政府打交道，那么，企业采取何种方式获取市场资源，这即是“一个价值观的问题，也是一个技巧性的问题。”胡葆森表示。建业坚持“摆不到台面上的事不做”这一政商关系处理原则，甚至建业连“一场足球，都没有请官员看过”。

      然而，置身利益交集处，企业家难以处理好政商关系的案例比比皆是。从古代的吕不韦，到近现代的红顶商人胡雪岩、孔宋家族等，尽管他们的时代背景不同，但他们与官员之间无法割裂的复杂关系，最终致使各自的“商业帝国”倒塌。

      胡葆森认可万通控股集团董事长冯仑在一篇《跨越历史的河流》中的观点：从历史上看，企业家在与政府交往中，由于处理关系不当，可谓已付出过“血流成河”的代价。在当代中国经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征之时，诞生于市场竞争中的民营企业在政商关系中处于弱势地位的事实，不容怀疑。那么，在这样的生存环境之下，民营企业家如何寻找生存定位，如何有技巧地穿越错综复杂的政商博弈，这是以考验中国民营企业家的最大挑战。

      而确立自己的生态定位是首要的。冯仑认为，面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争，补充而不替代，附属而不超越的立场，才能进退自如，持续发展。

      事实上，当企业家明白了政商之间是一种‘离不开，靠不住’的关系之时，企业家应该反思的是只要跨越了官商之间的公共利益红线，这种关系必然走向危险的边缘。

　　“建业每到第一个城市，都是给这个城市带去了形象，带去了城市建设的新标准，带去了很高的附加值，能够提升城市的形象与品位。这就是建业与政府打交道最好的攻关方式建”人如是解释。

      崇尚共生关系

     【建业以“企业之于社会，如同大树之于土壤”的回报感恩心态，构建自身健康的企业生态系统，为河南企业提供着样本价值】

      当然，建业人在注重内部价值观认同、构筑和谐生态的同时，建设共赢共生的外部生态系统，也是建业生态构建的重要一环。

      美国人马尔科•扬西蒂和罗伊•莱维恩在合著的《共赢》一书中强调，在其一行业企业内，健康的生态系统是通过一类核心企业所发挥的特定功能来反映，生态系统中其他成员的效率、创新性和生命力，也与这类核心企业的行为有着根本性的关联。 

      建业就是上述观点中河南地产界中“核心企业”的一员，而建业也正是崇尚共生关系，获得了其成长与发展所需要的健康的生态系统。

      建业人认为，任何生命都是有周期的。一个企业的生命周期的完成过程，是从社会索取资源以发展自己，再以一定方式回报社会，让社会拥有更多的财富，进而再从社会取得更多的资源进行新一轮的发展，这“企业之于社会，如同大树之于土壤”。

      建业人把企业与社会的关系比作树木与土地的关系，这是思考企业与社会关系的新认知，这是建业敢于担当社会责任，形成与社会之间良性循环的形象表达，这体现了建业人回报社会、感恩社会的历史情怀。

      20年来，建业累计提供50多万个就业岗位，累计纳税额达35.69亿元，连续多年获得河南省房地产行业纳税冠军，仅2011年就缴税12.7亿元。胡葆森个人还捐款5000万元用于支持河南省少年儿童图书馆及儿童美术馆建设，建业集团累计向社会捐助逾亿元。

      胡葆森本人每年拿出1000万元，又发起创立了非公募文化公益基金——本源人文公益基金，它以传统文化的传播，人文、社会公益推动为主旨，以关注国民的内心精神和品格涵养，重构个人价值理念及社会道德体系为主要内容，已在建业社区内生根发芽。

      建业不仅以自身的行动回报着社会，建业人也正以自身的力量关怀全社会人文精神的发育并推动社会道德风尚的全面进步。

资本融通力：通康健，通行远
从驻马店到波士顿的资本征途，建业不仅在为自己的长征铺路，更兼而给区域经济输血

      建业省域化战略的快速推进，并不唯战略本身及执行力的提升，更为关键的有建业高超的财技支撑。

      10亿美元国际化资本的注入，不仅为省域化战略实施输血，更大的价值在于改善了建业的资本结构，提升了建业的国际化视野，为造成建业成就“伟大”公司提供了持续性动力。

      考察建业的资本融通之路，香港上市打通了其国际化资本大门，开启了建业多元化融资的路径。多元化成功融资的经验又助力建业在内地打开了创新性融资之钥。

      人们可以看到，建业在融资路径上的创新之举并不比其战略实施中的产品与服务创新少。比如，股权融资、可转换债、地产投资信托、票据债券发行等等不一而足。

      为何建业能够实现持续性融资？仅仅因为建业有一个国际资本爱听的省域化战略资本故事？不然。事实是，与其说建业融资财技能力超强，不如说，建业可持续的成长模式获得了资本的一致认同。

      10亿美元融资

      【建业以一家内陆地产商深受开放的国际资本的热捧，这是对其在资本市场表现优异的正面回应】

      在河南，还没有一家本土企业能够像建业这样持续性获得国际资本认可。

      建业刚刚获得一笔国际资本是，4月12日，建业的上市公司安博app（中国）股份有限公司官网（建业地产，0832.HK）宣布发行1.75亿新加坡元2016年到期优先票据，年利率为10.75%。这是建业2012年最新的一笔海外融资。按当日汇率1新币＝5.015人民币计算，1.75亿新加坡元约合8.8亿人民币。

      这是建业地产2011财年度获得优异业绩之后，资本市场给予的正面回应。来自公司公告显示，2011年公司销售收入81.2亿元，同比增长48%，较全年销售目标73亿元超额完成11%；营业收入为66.4亿元，同比增长47%；毛利增长更是高达66.5%至25.7亿元。

      “钱总是向高效率的地方流动。公司业绩好了，钱自然就来了。”胡葆森曾这样直白地解释，为何建业能够获得国际资本的追捧。

      这么一大笔融资，建业地产还获得国际两大评级机构标准普尔与穆迪的好评，就是明证。

      其实，在2010年10月，建业完成3亿规模的2015年到期的优先债券全球募集，其在资本市场受到热捧的情景表现可用“惊艳”来形容。彼时，承担发债的建业全球路演团队自香港开始，拟经新加坡、伦敦、纽约、波士顿，历时一周实现2-3亿美元的任务，想不到的是获得资本市场的6倍超额认购，不仅路演时间缩短了一天，并取消了波士顿的行程，圆满完成了发债达最高额度的3亿美元，定价利率仅为12.25%。在国内地产行业内，建业的此次发行创下中国同类评级房地产企业发行最大订单和最低票息两项记录。　

      资本市场对建业的信任，让私募基金独立买下建业可转债的发行。2009年8月，建业地产发布公告称，向私募股权基金方源资本（FountainVest）为首的投资团队定向发行总价7.65亿港元附认股权证的可转债。

      当建业在河南地产界以省域化战略的“故事主题”崭露头角之时，新加坡亚太区最大的房地产企业凯德置地“慧眼识珠”。两次斥资入建业地产，包括2006年10月6.01亿元，入股建业地产29.75％，其后的2007年8月，凯德再次动用5.18亿元增持6.39％，成为建业地产第二大股东。“凯德置地进入，不仅助力建业上市，而且几年来从未减持套现股份，显示了凯德置地对建业的高度认可和信赖。”

      几笔典型的融资案例，让人们看到了一个深受国际资本市场青睐的建业。

      打通“从驻马店到波士顿”的资本故事价值

      【建业香港上市，搭建了国际资本融资平台，这是建业走向国际资本市场的前提之一】

      建业的国际化融资，为其省域化战略快速推进提供了“充足的弹药”，建业在17个省辖市的布局迅速铺开，实现了建业地产建筑规模与利润快速增长，迅速拉大了与河南同步起跑的地产企业的距离。

      不过，建业的厚积薄发，不能不说与建业地产的香港上市有着直接因果关系。可以说断言，建业如果未能在2008年国内地产形势最为困难时期逆势上市，那么，今天的建业省域化战略实施就可能会大打折扣，至少推进的效率会低得多。

      一直到现在，胡葆森仍然对建业上市感慨万分：“建业花了十六年（截止到2008年6月上市时），打通了从河南驻马店（该市有“天地之中”之称，有代表河南之意）到美国波士顿（世界最大的私募基金集聚地）之间资本之路。这是一条河南建业人修通的‘红旗渠’。”

      彼时，胡葆森去波士顿游说时，只讲一个故事主题：“16年，在河南做地产”，打动了“甚至连‘河南’都没有听说过，更不知道‘河南’在中国哪里”的基金老板们，那一趟，胡葆森拿回了800万美元投资款。“人家看好的是建业的投资回报率”。

       而建业能够在地产低迷期实现香港主板上市，不仅与自身的故事主题好有关，更因为有国际资本的品牌效应。由于凯德置地作为建业第二大股东的声誉，让建业在国际资本市场上拥有了良好的信誉，以及更值得信赖的品牌资本。

      可以说，建业上市，为其之后的多元化再融资提供了宽广的平台。建业人坦承，没有上市的平台，就没有后续的发债条件。而在境外资本市场的融资，能够直接注入建业住宅集团作为资本金，又有效降低了企业负债率，这又成为建业提高在境内的融资能力与规模的条件。可以说，境外与境内双向融资的良性循环，为建业扩大融资比率，提高项目开发效率提供了动力。

　　更为重要的是，在一次次的境外融资的经历中，增添了建业在国际资本上再融资的经验，提高了融资财技，更客观上帮助了建业提升运营管理能力，因为融资资金的使用效率的提高，要求对资金使用计划进行精准地把控。这同样客观上推进了省域化战略的稳健前行。

        财技解析

       【建业在国际、国内资本市场上融资技术的惊艳表现，诠释了建业作为一个资本运营商的新角色定义】

        对于资金密集型地产行业来说，房地产开发商从某种意义上讲，理应担当着资本运营商的角色。可以肯定地判断，建业完成了这一角色定义，且性格鲜明。

        事实上，当人们惊讶于建业逆势香港上市之后，对于建业施展财技能力仍然处于观望状态。彼时的舆论态度是，建业能否借助资本平台实现国际、国内资本市场上多元化融资，实现与省域化战略推进相匹配的资金需求，对于建业的考验，不亚于推进省域化战略的艰涩。

        4年过去了，建业在国际资本市场上的辗转腾挪，让人们看到了其让人惊诧的业绩，可以说，建业是一个表现优异的资本运营商。

        从财技的技术性特征看，能够从公开报道看到的融资案例，除去前期的股权融资之后，建业在国际资本上较早的试水是，2009年8月，建业地产发售7.65亿港元的附认股权可转债。建业人直言，通过这次可转债的发售，为建业2010年10月全球发售的3亿美元优先债券，积累了发售债券的经验，也学到了债券融资的技术。到了今年4月12日，建业地产再一次发行1.75亿新加坡元的优先票据，可以说，建业使用了国际资本市场提供了债券发行的多种技术手段。

        而更能支撑建业融资的一个重要支点是，由于国际资本市场融资能够直接补充其资本金，其融资价值获得了第二次发掘。因为降低了建业的负债率，又成为建业撬动国内资本市场融资的新杠杆。

        建业在国内资本市场上的融资技术，可谓创新十足。除去了间接融资银行贷款之外，信托、期权、合资开发等多种渠道，“建业基本都用到了”。

        一个最为典型的融资个案是，2010年5月，建业与百瑞信托订立战略合作协议，发行6.69亿元的百瑞宝盈58号。2011年3月24日，百瑞又为建业发行了百瑞宝盈113号集合资金信托计划，募集规模为12亿元。在发行建业信托产品的同时，百瑞信托直接持有建业项目的股权，从债权经营者变身为股权经营者。

       眼下，开放项目公司股权融资成为建业扩大融资规模的常用手段，不仅百瑞信托，还有河南煤化集团等。甚至还建业联手郑州市场的10余家地产公司成立了河南地产商会投资股份有限公司，最大可能地借助融资杠杆之力，为建业省域化战略实施寻求融资支持。

      可持续性盈利表现

      【追求“盈利、增长、持续、稳定”发展理念的建业，之所以获得国际、国内资本的追捧，不仅在基于其信用品质，更基于其可持续性的省域化成长性】

      建业在逆势中的表现尤其值得人们称道，这不仅体现在建业逆势上市，以及逆势获得3亿美元融资，更表现在在逆势之中取得让同行惊艳的财报数据，成为国际、国内资本以投资回馈建业的直接成因。

      来自中国房地产测评中心数据显示，2012年1季度TOP50企业业绩增长中，建业地产以一季度销售额同比增400%的增幅位居TOP50企业首位。

      2011年在国家限购政策的影响之下，建业地产业绩同样在逆势之中取得销售收入81亿以上的增长，增幅高达48%。这得益于其省域化布局。

      追求“盈利、增长、持续、稳定”企业发展理念的建业，成为国际、国内资本市场上的“乖孩子”是必然的。2008年，金融危机的冲击下，刚刚完成上市的建业市场形势不佳，依然遵守承诺给予投资者税后利润30%分配和分红。

      事实上，资本市场的诚信表现，其实是建业文化的基因之一。“守信用”被建业人视为获得更大社会资源的稀缺品质。早在从上个世纪90年代的“十年还本”千金一诺就铸就了品质，今天，赢得国际、国内资本市场的尊重与信赖，正是基于建业这一品质的正向回馈。

      比如，2009年，建业拟发行7.65亿港元可转债。当消息传出后，方源资本主动找到建业，令人意外地表示将独立买下这部分债券。这家私募股权基金在对建业做尽职调查时，甚至财务数据都没看，仅仅从风险上进行了把控。

      而建业省域化战略的推进实施，在国家地产调控之下，仍然逆势增长的优异表现，更让国际资本、国内资本看到了胡葆森战略上的远见与卓越。其“向下沉”的战略方向与中原新型城镇化进程节奏合拍，足显其未来可期的成长性，这更增添了资本的认可度。

纠错自省力：善检者自愈
“检讨主义”在建业价值观中不可或缺，更是其企业深处的理念基因和补缺机制

       “每一位成功者，都是一个检讨主义者。”胡葆森在总结建业成功内因时表示。

     观察建业的成功，虽然建业成功要素中不止以上诸多种优异能力建设，但是，纠错自省的能力建设在建业的企业基因中，同样是不可或缺的。

      越与老胡深入交流，越深入了解建业，你越能深度认知建业的自省品质。这种自省，涉及老胡做企业的心态，更涉及企业价值观、战略、管理与服务的各个环节之中，深深地嵌入到建业的每一个战略与战术动作之中。

      可以说，正是“每日三省吾身”的心态，让建业能够成功穿越地产政策的“冰火两重天”，老胡时刻以“深秋思维”把控企业走遵循规律之道。反思铸造了建业强大的自我修复能力，解读建业这一成功案例，读懂建业的自省品质尤当紧要。

      尊崇规律

     【时刻保持着一份“深秋心态”，时刻检讨战略执行中每一个环节，建业遵循企业发展之道，是其稳健成长的内因】

       “规律为道，道为天”。老胡这样总结自己的治企思想。

      老胡有一个小本子，一直陪伴着他。上面记录着自己的经营心得，而“生存重于发展”是其中最重要的一条。老胡认为，做企业的人，谁要认为生存是件很容易的事儿，就会轻易踏上盲目发展之路。

        “生存重于发展”这条生存哲学，就是老胡对治企规律的敬畏。生存是第一位的。在激烈的市场竞争中，成功的企业时时要有一种强烈的忧患意识，正所谓“惧者生存“，“如履薄冰”，“企业的生与死只有一线之隔”，必须时刻警醒“超常规”“大跃进”式的发展。

      敬畏规律，建业只做力所能及的事情。在老胡看来，这叫“能大事小，争上处下”。意思是我有做大事的能力，但仍甘于做好小事，有高远的志向，便永远要放低姿态。这种姿态在建业足球发展上，体现得淋漓尽致。2009年10月31日，建业足球勇夺2009年中超联赛季军，以及2008年建业地产在香港逆势成功上市，均体现了建业人对做事规律的遵守。特别是建业足球的投资之道正蕴涵着这种处事的辩证关系：不求一掷千金、只求一诺千金，不求一鸣惊人，只求天道酬勤，不求一夜豪门，只求足球为民。

      遵循规律，建业时刻保持一份“深秋心态”。 老胡解释，企业家要保持一个深秋心态，因为深秋温度比之夏天的温度，会觉得凉爽，比之冬天的温度，会觉得温暖，在行业火热、膨胀的时侯，需要冷静、慎行。在行业低谷，“冬天”的时候，需要充满信心和期待，从规律的角度，深秋心态就是平常心。

      2009年，中国房地产市场在经历了世界金融危机打击之下，跌入“深冬”之中。老胡撰文《向农民学生存的智慧》，不仅号召建业人，还向行业呼吁，学习农民“脚踏实地、安分守已、心态平和”的良好品格，在“冬天”到来的时候，不丧失信心，在“夏天”的时候，不冒进冲动，将心态调整到“20℃”的深秋温度，指导企业在困难面前坚持到底。

      崇尚规律，建业做一个检讨主义者。治企就是把控规律的过程。每一位企业家在执行战略、制定策略时，不可能完善无缺，那么在执行过程中，就是时刻保持一份反思心态。“当结果与意愿不符合时，反思自身的原因比试图找任何借口显得睿智，如能‘每日三省吾身’，则更容易求得自身的不断完善。”

      战略调整的价值启迪

      【战略由模糊到清晰，由左顾右盼到坚守专一，建业省域化战略调整的历程，就是一个战略价值发掘的过程】

      在省域化战略成为建业今天鲜明的价值取向时，十年省域化战略取得了非凡成绩，值得祝贺。但是，在省域化战略实施的前十年，建业仍然走在探索省域化战略的道路上，其实有模糊的认知，也是曲折的道路。

      战略的探索与调整正是建业人反思的结果。

      在建业人的记录中有这样的战略抉择困境。1998年底，发展壮大的建业也面临三个发展方向：一是立足郑州，二是向省外发展，另外一个选择就是“向下，再向下”——立足郑州，开发省内地级城市及中心县市，最终走向乡镇。以上三个方向经一年多时间多方论证，最终建业将“省域化发展战略”作为自己今后的发展方向。

      但是，战略决定了，也未必不会出现头脑发热的决策。

      有一个个案可以佐证。2001年，建业斥资2.3亿元买下原亚细亚五彩购物广场，涉足商业地产运作，当时在全国广受关注。这一事件，虽然协助政府撬动了当时尚在困境之中的郑州二七商圈，对于建业是一个提升品牌运作的商机。但是，建业人反思了：“一个即将启动省域化发展战略的企业来说，这一多余动作无疑影响了业务扩张的现金流，最终影响了战略推进的节奏。”2003年，建业根据专一化战略需要，将亚细亚五彩购物广场的股份转让。

      事实上，在建业的战略模糊期中，其心思的紊乱是每一个走在成长路上的企业家均遭遇的烦恼。

      老胡曾经透露，1997年时的建业在郑州市场可谓“功成名就”，不仅成立了建业住宅集团，还被评为“河南省房地产开发企业综合实力第一名”，规模有了，经验有了，名气有了，“我曾经多次动摇：想买壳上市，想兼并弱势企业、参股优势企业，想跨地域经营，跨行业经营……”。

      反思之后的建业抵御住了这些诱惑。老胡认为企业要想跨地域、跨行业发展，有五种资源缺一不可：品牌、人才、资金、客户、营销管理模式。“当年亚细亚集团异地发展时，实际上只有一项资源——‘品牌’，其他四项都不具备，所以它才会一败涂地。”为此，建业沉下心来，用了整整三年的时间积累五项资源。

　　“企业决策的关键是‘当为则为，而非能为则为’——不是说你能干啥就干啥，而是要做你应该做的事情。‘知难而进易，激流勇退难’，因为前者只要有勇气就够了，后者则需要一种境界、需要你具备一定的修炼。这也是我经商20年才悟出来的道理。”老胡总结道。

      恪守管理变量规则

      【建立敏锐的经营管理反应机制，提升最大化利用和配置市场资源的能力，建业给出了最生动的答案】

      管理大师彼得?德鲁克认为：“任何组织必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事”这个观点针对企业的管理变革而言最为贴切。建业人遵循了管理变量这一规则，敏锐地反应市场的变化。

      建业二十年的发展历程就是一串连管理变革的过程，为了达到不同时期设定的企业目标而适时调整组织结构与应对策略。建业人明白，战略推进中，提高市场变化的应对能力是成长的关键要素。恪守管理变量规则，建立最具市场效率的管理反应机制，正是建业提升市场反应能力，实现有效的管理变革最大化的利用和配置市场资源的目标。

      建业面对市场变化，做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，在不同的阶段进行必要的调整与改善管理。

      观察建业的管理变革历程可以看到，2001年12月25日，建业召开成立以来最大的一次机构改革会议，一批业务骨干和年轻管理人才走上了领导管岗位，本会会议完成了集团新老管理者的交替。

      2002年建业省域化发展战略启动之后，为了适应战略不同期间需要，建业进行了一系列组织再造，以保障战略的推进；2004年，建业成立四个大区，确立了“总部—大区总公司—项目公司”三级管理架构；2007年年初，建业又进行新的管理变革，重新调整为总部和城市公司两级的操作型管理模式，为建业成功上市赢得先机；2009年，公司成立中心城市公司，形成了“总部—中心城市公司—城市公司”新的管理架构，以保障战略攻坚阶段业务的有效拓展；2010年重新调整为战略总部和城市扁平的管理模式。

      进入到了2012年，建业对各城市公司的物业公司进行管理模式创新，由物业公司独立的管理体系，划归各城市公司运营，提升城市公司与物业公司之间的协调性。

      经营管理模式的变化，建业人遵循了管理变理的变动规则，那就是转变经营模式，从单一的销售物业型向销售与持有经营物业相结合型转变，提升公司的稳定要持续利润率；管理模式变革，让建业的管理变得扁平、高效、简单；转变营销模式，实现“产品优良＋服务至上”的营销方式；转变服务模式，建业人使自己的服务体系实现“地域、时间、内容”真正意义的“无盲点”；建业转变产品观念，让“科技住宅、绿色住宅、低碳社区”成为建业的追求目标。

      反思提升服务能力

      【时刻反思，时刻检讨，建业在产品与服务上精益求精，建业在雕琢自身中成长，更在反思中为成就一家伟大公司注入了健康的基因】

      二十年经营，建业最值得骄傲的品质在哪里？胡葆森在回答媒体采访中，反思一直伴随着寻业的成长。可以说，反思，抑或是自省，是成就今天业绩最显性的特征。这在建业为客户提供的产品与服务中体现得更多清晰。

      来自建业的反思声音，最清晰的记录的是2000年的“建业反思日”，当时作为郑州最大地产房，建业在最知名的销售火爆的背景之下，没有沾沾自喜，反而把一次展会作为展示“反思”的平台，开启了“建业反思日”，反思自身在产品与服务上与客户需求之间的差距，反思自身与一家优秀地产商之间的差距。

      随后，反思就成为建业检讨自身发展的一个提升手段。

      2008年末，建业一道与客户共同挑剔自身的产品与服务，在企业内部正式启动以此为主题的“琢玉行动”，针对16年已经交付使用和正在建设的42个社会项目，历时73天，共收集了671个问题和建议，经过了4个多月，的努力，671个问题中大部分得到了解决，在行动过程中，建业人对产品与服务精雕细琢的精神赢得了广大业主的认同。

      2010年，建业又一次启动了“建业在倾听”活动，同时在18个地级城市启动。建业人知道，作为一个长期领先的企业，需要专注地倾听来自外部的声音，找到差距，不断改进自己的产品与服务，在活动中，建业得到了2352份来自外部的声音，根据问卷中反映的评价和建议，建业对涉及的相关问题进行了梳理分析并进行了整改。

      像这样且前行且反思的企业，在河南，建业肯定是寥寥者之一。由此，人们相信，作为一家怀着浓厚“深秋心态”的企业，其成功决非是偶然的。